بعد از دست دادن

براساس بسیاری از برآوردها ، درصد شگفت آور مدیران عامل جدید در 18 ماه اول خود شکست می خورند - خواه از بیرون بیایند یا از درون تبلیغ شوند. گاهی اوقات رهبر جدید حرکات استراتژیک ضعیفی انجام می دهد ، و گاهی اوقات هیئت مدیره انتخاب ناقص را انجام می دهد ، و توانایی های یک نامزد را بیش از حد ارزیابی می کند یا کسی را استخدام می کند که مجموعه مهارت های او متناسب با متن نیست. اما وقتی جانشینی شکست بخورد ، مسئولیت تقریباً همیشه به اشتراک گذاشته می شود.

رهبران جدید ممکن است نتوانند وضعیت سیاسی را به وضوح بخوانند یا به تغییرات فرهنگی که برنامه های استراتژیک و عملیاتی آنها نیاز دارند ، بخوانند. هیئت ها و مدیران کلیدی ممکن است ماهیت پیچیده جانشینی مدیرعامل را درک نکنند یا چالش های احتمالی سیاسی و فرهنگی را که رهبر جدید با آن روبرو خواهد شد ، در نظر نگیرد. انتقال مدیرعامل همانند حمل و نقل نیست ، که یک برنامه رسمی ، کوتاه مدت ، برنامه ریزی جهت گیری از جلسات و جلسات است. این یک روند طولانی تر از تعامل هم رسمی و هم غیر رسمی ، برنامه ریزی شده و بداهه است. این باید از زمانی شروع شود که انتخاب هیئت مدیره موقعیت را بپذیرد و ماهها پس از ورود او دوام آورد. مدیرعامل خروجی ، مدیر ارشد منابع انسانی و هیئت مدیره همه نقش های اساسی در این روند دارند ، نویسنده می نویسد ، که بهترین شیوه ها را برای هر یک توصیف می کند.

این مقاله شامل مصاحبه ای با مارک تامپسون ، مدیرعامل شرکت نیویورک تایمز ، در مورد روند جانشینی خود در سال 2012 است.

مشکل یک سوم تا نیمی از مدیر عاملان جدید ، WHE

مشکل

براساس برخی تخمین ها ، یک سوم تا نیمی از مدیر عاملان جدید ، خواه از خارج یا از داخل استخدام شده اند ، در طی 18 ماه اول خود شکست می خورند.

چرا اتفاق می افتد

تازه واردان از اوضاع سیاسی سوءاستفاده می کنند یا تمایل سازمان برای رها کردن رفتارهای قدیمی را بیش از حد ارزیابی می کنند. در همین حال ، هیئت ها و مدیران کلیدی نمی توانند ماهیت پیچیده جانشینی مدیرعامل را درک کنند یا انتظارات یک بعدی از رهبر جدید را تعیین کنند.

چه کاری می تواند انجام شود

یک روند جانشینی جامع از زمانی آغاز می شود که یک نامزد این مقام را بپذیرد و چند ماه پس از ورود وی ادامه می یابد. مدیرعامل خروجی ، مدیر ارشد منابع انسانی و هیئت مدیره باید همه نقش هایی در کمک به تازه وارد در فرهنگ و سیاست شرکت داشته باشند.

حال و هوای داخل اتاق هیئت مدیره جشن بود. ماه ها بود که مدیران این شرکت چند میلیارد دلاری صنعتی و کالاهای مصرفی به دنبال جانشینی برای مدیرعامل قدیمی خود بودند. پس از مصاحبه با چندین نامزد، آنها به اتفاق آرا به ارائه پیشنهاد رأی دادند. استخدام خارجی - اجازه دهید او را هری بنامیم - در حالی که بخش بزرگی از یک شرکت چندملیتی را اداره می کرد که به عنوان زمین آموزشی برای مدیران اجرایی در سطح جهانی شناخته می شود، سابقه استثنایی در فروش رو به رشد داشت. در مصاحبه ها او جلا یافته و متین بود. او سؤالات روشنگری در مورد استراتژی شرکت مطرح کرد و مسائلی را مطرح کرد که هیئت مدیره قبلاً در نظر نگرفته بود. ارجاعات او آشکار بود. برای خوشحالی کارگردان ها، هری که همزمان برای دو شغل دیگر مدیر عامل شرکت می کرد، پیشنهاد آنها را پذیرفت - عمدتاً به این دلیل که احساس می کرد این شرکت بیشترین استقلال و عملکرد مثبت را ارائه می دهد. هیئت مدیره این انتصاب را در نشست سالانه در ماه آوریل اعلام کرد. اندکی بعد، مدیر عامل خروجی رفت و هری شروع به کار کرد. مدیران به خود به خاطر کار خوبشان تبریک گفتند. کار طاقت فرسا جانشینی - مهمترین وظیفه آنها - کامل شد.

با این تفاوت که اینطور نبود، زیرا هیئت مدیره، مدیر عامل خروجی و مدیر ارشد منابع انسانی، زمینه را برای موفقیت هری فراهم نکرده بودند. آنها با او صحبت نکرده بودند که چگونه تصمیمات گرفته می شود، چگونه نوآوری صورت می گیرد یا چه کسی بیشترین تأثیر را در شرکت دارد. در نتیجه، در اولین هفته های کارش، رهبر جدید آمادگی نداشت زیرا با افرادی که به ارث برده بود آشنا شد و پویایی های سیاسی گروه ارشد را آموخت. برای یک چیز، مدیر مالی به شدت ناامید شده بود که برای پست مدیر عاملی ناامید شده بود و شهرت داشت به اینکه اهل تخطئه و قدرت بود. برای دیگری، اگرچه هری تمام تلاش خود را برای درک فرهنگ شرکت انجام داد، اما نتوانست به طور کامل از قدرت تعصب شرکت نسبت به کنترل هزینه و مقاومت آن در برابر تغییر قدردانی کند. مهمتر از همه، در سه ماه قبل از اولین جلسه هیئت مدیره او، در اواخر ژوئن، هیچ مدیری به خود زحمت ملاقات با مدیرعامل جدید را نداد - و او که ترجیح می داد مشاور خود را حفظ کند، با آنها تماس نگرفت. یکی از کارگردان ها به یاد می آورد: «بعضی از ما فکر می کردیم که او آنقدر خوب است که نمی توانیم چیزی اضافه کنیم."نتیجه خالص این بود که همه ما تصمیم گرفتیم که باید از مسیر او خارج شویم."

هیئت ها اغلب در درک ماهیت پیچیده جانشینی شکست می خورند.

هنگامی که ، در آن جلسه اول هیئت مدیره ، هری یک استراتژی جدید تهاجمی را ارائه داد - که شامل ترکیب دو بخش و گرفتن بدهی برای کسب درآمد بود - مدیران از آن غافلگیر شدند. آنها او را استخدام کرده اند تا رشد را هدایت کند ، اما آنها انتظار داشتند که یک رویکرد تکاملی و افزایشی به جای یک تعمیرات اساسی سریع و گران قیمت باشد. آنها مقاومت کردند و مدیرعامل را ناامید کردند. طی ماه های بعد ، ارتباطات کانال پشتی CFO با کارگردانان کلیدی اعتماد به نفس خود را به هری از بین برد. پانزده ماه پس از امضای وی ، هیئت مدیره استخدام ستاره خود را مجبور به استعفا کرد - و سهام این شرکت به شدت در اخبار کاهش یافت.

یک مسئولیت مشترک

این که آیا مدیرعامل های جدید از خارج استخدام شده اند یا از درون ترویج می شوند ، آنها باید از یک آمار دلهره آور آگاه باشند: براساس برخی برآوردها ، یک سوم تا نیمی از مدیران ارشد جدید در طی 18 ماه اول خود شکست می خورند. برخی از این شعله های آتش را می توان به انتخاب های استراتژیک ضعیف توسط رهبر جدید نسبت داد ، و برخی نتیجه می گیرند که هیئت مدیره انتخاب ناقص را انتخاب می کند - بیش از حد توانایی ها و پتانسیل های نامزد یا استخدام یک رهبر که مجموعه مهارت های آن متناسب با متن نیست. گاهی اوقات رهبر جدید بدیهی است که مسئولیت یک دستگیره را به اشتباه انجام داده است ، و بعضی اوقات هیئت مدیره به درستی مقصر است. اما یک نگاه نزدیک نشان می دهد که به ندرت ساده است. هنگامی که یک جانشینی شکست می خورد ، مسئولیت تقریباً همیشه به اشتراک گذاشته می شود.

این که آیا مستقیماً به عنوان مدیرعامل وارد می شوند و چه در جایگاه شماره دو که انتظار دارند به سمت بالا بروند ، ناکامی تازه واردان این اشتباهات رایج را انجام می دهد:

• آنها وضعیت سیاسی را به اندازه کافی برای ایجاد روابط و ائتلاف های لازم نمی خوانند.
• آنها به تغییرات فرهنگی که برنامه های استراتژیک و عملیاتی آنها نیاز دارند ، نمی رسند.
• آنها تمایل یا ظرفیت افرادی را که آنها به ارث می برند برای رها کردن عادت ها و رفتارهای قدیمی بیش از حد ارزیابی می کنند.

• در درک ماهیت پیچیده جانشینی و فرض بر این که دستاوردهای مدیرعامل به سادگی در سطح پایین تر است.
• نتوانست جنبه های فرهنگی و سیاسی شرکت را با دقت در نظر بگیرد که در ماه های اولیه وی برای رهبر جدید مشکل ساز خواهد بود.
• انتظارات یک بعدی یا عمومی از رهبر جدید را تنظیم کنید-به ویژه ، فقط بر اهداف مالی و عملیاتی تأکید کنید و شامل موارد فرهنگی ، سیاسی و شخصی به همان اندازه خاص نیست.

هدف از یک رویکرد جامع برای انتقال مدیرعامل ، جلوگیری از این اشتباهات است. هنگامی که انتقال به خوبی انجام شد ، شرکت برای یک رهبر جدید با دستور کار تغییر آماده می شود ، و رهبر جدید بیشتر با پویایی قدرت تنظیم می شود و اینکه چگونه فرهنگ در یک تغییر استراتژی تأثیر می گذارد یا چه تغییرات فرهنگی برای حمایت از آن ضروری خواهد بودبشراین انتقال مسیری محکم به سمت روابط تولیدی بین مدیرعامل و ذینفعان کلیدی ایجاد می کند - از جمله مهمترین اعضای هیئت مدیره.

در ایالات متحده ، نامزدهای ریاست جمهوری به طور معمول تیم انتقال را نامگذاری می کنند و ماه ها قبل از رای گیری در روز انتخابات ، برنامه ریزی برای دولت جدید را آغاز می کنند ، زیرا آنها می خواهند در صورت پیروزی آماده شوند. با این حال ، در زندگی شرکت ها ، بسیاری از انتقال های مدیرعامل غیررسمی یا بداهه هستند. در یک نظرسنجی در سال 2010 که توسط شرکت جستجوی اجرایی Heidrick & Truggles و مرکز راک استنفورد برای مدیریت شرکت ها انجام شده است ، نیمی از شرکت های مورد بررسی گزارش داده اند که هیچ برنامه انتقال رسمی برای یک رهبر جدید ارائه نشده است. جیمز سیترین ، که رهبری مدیرعامل آمریکای شمالی را در شرکت استخدام اسپنسر استوارت رهبری می کند ، تخمین می زند شرکت هایی که روند انتقال دارند ، کمتر از 20 ٪ آن را فراتر از هفته اول مدیرعامل جدید قرار می دهد.

انتقال مدیرعامل همانند حمل و نقل نیست ، که یک برنامه رسمی ، کوتاه مدت ، برنامه ریزی جهت گیری از جلسات و جلسات است. یک برنامه ورود به سیستم می تواند یک مؤلفه مفید فرآیند انتقال باشد ، درست همانطور که رویدادهای رسمی در جهت گیری اول دانشجویی دانشکده می تواند اطلاعات ارزشمندی را برای دانشجویان جدید فراهم کند. اما مانند جذب دانشجویی کالج ، که به آرامی و غیررسمی اتفاق می افتد (با ارزش ترین لحظات اغلب در خوابگاه ها و سالن های ناهار خوری اتفاق می افتد) ، انتقال مدیرعامل یک روند طولانی تر از تعامل هم رسمی و هم غیر رسمی ، برنامه ریزی شده و بداهه است. به درستی اداره می شود ، این روند هنگامی آغاز می شود که انتخاب هیئت مدیره موقعیت را بپذیرد و ماهها پس از ورود وی دوام می آورد.

انتقال نیز به درستی به عنوان بخش دوم جانشینی جامع مشاهده می شود. اگرچه بسیاری از افراد تمایل دارند که جانشینی را به عنوان فرایند شناسایی و ارزیابی نامزدهای داخلی و خارجی فکر کنند ، و ویژگی هایی را که مدیرعامل بعدی به آن نیاز دارد تعریف می کند و در نهایت در انتخاب نهایی حل و فصل می شود ، این واقعاً فقط نیمی از کار است. جانشینی باید شامل فعالیتهایی باشد که بعد از اینکه مدیرعامل جدید کار را انجام می دهد - فعالیتهایی که برای به حداکثر رساندن شانس موفقیت وی طراحی شده است. از بسیاری جهات ، مراحل بعدی دشوارتر از مراحل استخدام و ارزیابی است. آنها شامل احساسات ، نفس ، اعتقادات در مورد آنچه سازمان باید تبدیل شود و به ویژه فرهنگ و سیاست شرکت است. اعلام پیروزی خیلی زود می تواند یک رهبر را مجهز کند تا بتواند پایگاه پشتیبانی را بسازد. این باعث افزایش شانس یک شکست جانشینی می شود ، هزینه های آن می تواند قابل توجه باشد - برای سهامداران ، کارمندان و مشاغل فردی.

سه متغیر

در ایجاد و اجرای یک فرآیند انتقال جامع مدیرعامل ، سه متغیر اصلی بر ساختار و زمان تأثیر می گذارد. اول ، آیا مدیرعامل جدید از داخل یا خارج از شرکت است؟دوم ، آیا او این نقش را بلافاصله به عهده خواهد گرفت یا به عنوان "جانشین تعیین شده" وقت خود را صرف می کند ، در حالی که به طور معمول عنوان رئیس جمهور یا مدیر عامل را در اختیار دارد ، در کنار مدیرعامل خروجی کار می کند؟سوم ، آیا انتقال قدرت فوری است یا خیر ، آیا مدیرعامل خروجی به عنوان رئیس هیئت مدیره یا به عنوان مشاور همچنان در شرکت حضور خواهد داشت؟

بسیاری از شرکت ها برای یک کاندیدای داخلی که به مدیرعامل ارتقا یافته است ، از یک برنامه انتقال استفاده می کنند یا از آن خودداری می کنند. در سطح معنادار: یک نامزد داخلی قبلاً با شرکت در حرفه خود حرکت کرده است ، بنابراین ممکن است سوار شدن به نظر برسد. با این حال ، حتی یک نامزد داخلی از یک برنامه انتقال بهره خواهد برد که چندین چالش خاص را که در کار جدید با آن روبرو می شود ، می شناسد. به عنوان مثال ، بیشتر افراد تبلیغ شده از داخل هرگز مدیرعامل نبوده اند و باید یاد بگیرند که مسئولیت آن را بر عهده بگیرند که آنها آمادگی کمی داشته اند. علاوه بر این ، آنها تیمی را که از همسالان سابق تشکیل شده است ، به ارث می برند ، که برخی از آنها ممکن است برای کار برتر رقیب باشند و از کمک در برخورد با آن پویا بهره مند می شوند. و مدیران عامل خودی باید روابط جدیدی را با مدیران ایجاد کنند ، زیرا گزارش دادن و مدیریت یک هیئت مدیره بسیار متفاوت از ارائه ارائه های دوره ای به آن است.

نقش مدیرعامل خروجی

در بعضی موارد ، مدیرعامل خروجی هیچ نقشی در پشت سر هم بازی نمی کند - مانند زمانی که وی اخراج شده یا بیرون رانده شده است. اما در یک جانشینی برنامه ریزی شده (که به طور معمول مستلزم بازنشستگی است) ، مدیرعامل خروجی می تواند به ورودی ورودی کمک کند تا شرکت را تنظیم و درک کند. همه رهبران جدید قدردانی نمی کنند که سلف خود را برای مدت طولانی بماند ، اما طبق یک مطالعه 2012 توسط پاتریک رایت ، از دانشگاه کارولینای جنوبی ، 40 ٪ از مدیران عامل در حال عزیمت درگیر این شرکت هستند (معمولاً به عنوان اعضای هیئت مدیره یا مشاوران)پس از تسلیم عنوان.

اگر جانشین به عنوان وارث آشکار به سازمان بپیوندد ، یک مدیرعامل فعلی نقش مهمی را ایفا می کند. چنین انتقال گسترده باید با تعریف نقشهایی که این دو بازی می کنند آغاز شود. جانشین باید مسئولیت های اساسی داشته باشد ، اهداف نزدیک به موفقیت استراتژیک و عملیاتی ، بستری برای اثبات توانایی های خود و یک حس واضح از جدول زمانی برای صعود به شغل برتر. این دو رهبر باید در مورد جزئیات روابط خود به توافق برسند: در مورد چه موضوعاتی همکاری می کنند؟آیا آنها می خواهند هیئت مدیره و تیم ارشد آنها را به عنوان شرکای واقعی ببینند؟قبل از تصمیم گیری ، چه تصمیماتی توسط جانشین تصمیم می گیرد؟چه نقاط عطف یا مراحل پیشرفت آنها را نشان می دهد و آیا انتقال قدرت و مسئولیت افزایشی خواهد بود یا به یکباره؟

در این شرایط ، مدیر عاملان فعلی روند انتقال را هدایت می کنند. آنها باید کاملاً با وظایف فعلی خود درگیر شوند و مسئولیت عملکرد کوتاه مدت را بر عهده بگیرند ، اما همچنین باید زمان قابل توجهی را برای اطمینان از موفقیت اولیه جایگزین های نهایی خود اختصاص دهند.

بیشتر مدیر عاملان تبلیغاتی از داخل تیمی از همسالان سابق را به ارث می برند.

یک مدیرعامل یک کنگلومرای چند ملیتی را در نظر بگیرید که در این نقش عالی بود. پس از 10 سال به عنوان رئیس و مدیرعامل ، این اجرایی که او را باب خوانده است - آماده شد تا این نقش را به جانشین خود ، گرگ ، که یک گزارش مستقیم بوده است ، منتقل کند و بزرگترین واحد شرکت را بر عهده داشته باشد. مانند بهترین جانشین ، این یکی از قبل به خوبی برنامه ریزی شده بود: دو سال قبل از اینکه وی قصد بازنشستگی داشته باشد ، باب هیئت مدیره را از طریق یک فرآیند دقیق برای تعیین ویژگی های مدیرعامل بعدی ، ارزیابی نامزدهای داخلی بالقوه و بررسی گزینه های خارجی هدایت کرد. هنگامی که گرگ به عنوان انتخاب هیئت مدیره ظاهر شد ، باب مالکیت کمک به او در انتقال به نقش مدیرعامل را گرفت.

برخلاف بسیاری از مدیر عاملان در حال عزیمت ، باب در تیم اجرایی خود احساس ایجاد کرد که هر عضو مسئولیت انتقال را بر عهده دارد. او به هر وظایف خاص فرعی برای کمک به گرگ برای آماده سازی اختصاص داد و لیستی از وظایف و تکالیف را نیز برای خودش تهیه کرد. وی شبکه روابط بحرانی خود را مورد تجزیه و تحلیل قرار داد و به طور سیستماتیک گرگ را به تماس های کلیدی معرفی کرد. وی توجیهات مفصلی را در مورد چگونگی تصمیم گیری در مورد مسائل نظارتی ، بازارها ، استعداد ، امور مالی و غیره تهیه کرد. وی افکار جامع و روشنگری را در مورد مدیریت خود ارائه داد: چگونه او وقت خود را سپری کرده بود ، با درخواست های متناقض برخورد کرد ، سیستم اداری را که از او حمایت می کرد ، مدیریت کرد ، انرژی خود را حفظ کرد و با استرس مقابله کرد. وی نقاط قوت و ضعف تیم اجرایی فعلی را بیان کرد و توضیح داد که چگونه او سعی در کاهش تنش و درگیری بین اعضای آن داشت. این دو مرد ساعت ها به تنهایی در بحث این مسائل صرف کردند و برای دیدار با مشتریان ، تنظیم کننده ها و شرکای اتحاد با هم سفر کردند.

در طول فرایند ، باب بیشتر از یک سرمربی رفتار می کرد تا یک رئیس. او به وضوح در بعضی مواقع در حالی که هنوز در محل کار بود ، عقب رفت و به گرگ اجازه داد که در کانون توجه قرار بگیرد و تصمیمات کلیدی بگیرد. گرگ ، به اعتبار خود ، مشاور باب را به طور دقیق دریافت کرد و آنچه را که باب به روشی ارائه داد برای او انجام داد ، تصمیم گرفت که چه چیزی را بپذیرد و چه چیزی را رد کند ، اما در حالی که با احترام نسبت به مربی خود رفتار می کند. انتقال برای هیچ یک از آنها آسان نبود. لحظات ناخوشایند و جلساتی وجود داشت که به نظر می رسید کارمندان در مورد اینکه تصمیم گیرنده قطعی است ، گیج شده بودند. اما وقتی عنوان مدیرعامل به گرگ منتقل شد ، او بسیار آماده تر از آنچه که بدون مربیگری باب بود ، آماده بود.

هر مدیر اجرایی خروجی شخصیت یا توانایی برتری در این نقش را بدون کمک برخی از آنها ندارد. و البته ، اگر مدیرعامل خروجی به طور ناگهانی ترک کند ، شخص دیگری باید برای مربیگری یا مربی رهبر جدید قدم بگذارد.

نقش chro

اگرچه هیئت مدیره برای جانشینی مدیرعامل پاسخگو است و مدیرعامل خروجی باید این روند را هدایت کند ، شخصی باید در جزئیات روزانه شرکت کند. آن شخص باید مدیر ارشد منابع انسانی شرکت باشد. Chros باید عمیقاً در همه جنبه های جانشینی شرکت کند (به عنوان مثال آنها اغلب رابطه را با استخدام کنندگان اجرایی انتخاب و مدیریت می کنند) و از این رو در سازماندهی انتقال مزیت خواهند داشت. آنها معمولاً زودتر از هر کس دیگری در این شرکت با نامزدهای خارجی در تعامل هستند.

Chros نه تنها باید هماهنگ انتقال رهبر جدید به شرکت باشد ، بلکه به مشاوره اصلی وی در مورد مردم ، سیاست و فرهنگ تبدیل شود. در این راستا آنها باید خود را به عنوان ارتباط دهنده ، مترجم و تابلوهای صوتی فکر کنند. مدیرعامل جدید ضمن سرعت گرفتن ، به دست آوردن داده های استراتژیک ، عملیاتی و مالی آسان می یابد ، اما به کسی نیاز دارد تا پشت پرده های شخصی و ارتباطات شخصی سایر مدیران را توضیح دهد و چرا و چگونگی تکامل برخی از شیوه های خاص شرکت. در حالت ایده آل ، یک CHRO همچنین می تواند بازخورد صریح در مورد چگونگی درک کلمات و اقدامات اولیه رهبر جدید در سازمان ارائه دهد. اگر رهبر جدید در نقش شماره دو شروع شود ، CHRO نیز در بهترین موقعیت برای رعایت روابط در حال توسعه بین او و مدیرعامل فعلی و مشاوره هر دو در مورد پیمایش آن قرار دارد. اگر رهبر جدید در هنگام انتقال با مشکلی روبرو شود ، CHRO باید اولین کسی باشد که یک تماس دریافت می کند.

این کار نباید صبر کند تا رهبر جدید به سازمان بپیوندد. هنگامی که یک شرکت بزرگ خرده فروشی برای جانشینی مدیرعامل یک فرد خارجی را استخدام کرد ، روز بعد Chro این شرکت با وی تماس گرفت و توضیح داد که اگرچه آنها در طی مراحل جستجو وقت خود را می گذراندند ، اما او می خواست جلسه ای را برای بحث در مورد یک برنامه سوارکاری و ساختار سیاسی شرکت بخواهدبشرChro به شهر دوردست مدیرعامل جدید سفر کرد و آنها ساعت ها در مورد چالش های انتقال صحبت کردند. رهبر جدید آن را بسیار ارزشمند دانست. او می گوید: "هنگامی که من کار را پذیرفتم ، تمام افکار من در مورد چگونگی ترک [شرکت فعلی من] بود ،" و گفتگو با Chro "توجه من را به آنچه در پیش رو بود ، متمرکز کرد.""چیزهای زیادی وجود داشت که من نمی دانستم ، و برنامه سوار شدن او شروع خوبی بود."CHRO در مورد گفتگو تأمل می کند: "صحبت با او در چمن مهم بود ، و من می خواستم این امر غیررسمی باشد و از دفاتر ما دور باشد."این دو حتی با توجه به اینکه چگونه مدیرعامل جدید رئیس فعلی خود را آگاه می کند و عزیمت وی را راحت می کند ، وقت خود را صرف کردند ، زیرا CHRO تجربه زیادی با استعفا داشت. CHRO می گوید: "او واقعاً از آن قدردانی کرد. این یک یخ شکن خوب بود ، و فکر می کنم او این حس را پیدا کرد که چگونه من به او کمک می کنم."دستیابی به موقعیت او برای تحول به مشاور اصلی مدیرعامل جدید.

متأسفانه ، هر شرکتی دارای یک CHRO نیست که این کار را انجام دهد. بسیاری از روسای بخش منابع انسانی فاقد مهارت برای آن هستند و یا به اندازه کافی با مدیرعامل یا هیئت مدیره به دست نیامده اند که به این وظیفه واگذار شوند. و برخی آرزو نمی کنند که پتانسیل نقش را به همان اندازه تأثیرگذار به عنوان CFO یا CMO ببینند. در چنین حالتی ، مدیرعامل باید قبل از وقوع جانشینی ، موقعیت را به خوبی ارتقا دهد و هیئت مدیره باید در تعیین انتظارات برای CHRO شرکت کند. Adept CHRO منبع اصلی شرکت در زمینه فرهنگ و استعداد خواهد بود و مهارت های بین فردی و سیاسی لازم را برای گوش دادن به همسالان و مدیرعامل توسعه خواهد داد.

نقش هیئت مدیره

برای کارگردانان ، یک سؤال مهم در هنگام انتقال مدیرعامل این است که چقدر فاصله آنها را باید حفظ کند. مدیران تمام وقت در یک شرکت حضور ندارند و بنابراین مدیران را فقط به صورت دوره ای می بینند. آنها نمی توانند و نباید ریزگردها باشند ، اما خطر بسیار دور بودن وجود دارد. کارگردانان غالباً می خواهند یک اتاق مدیرعامل جدید را به عنوان بیان اعتماد به نفس ارائه دهند ، اما این ژست محترم می تواند آنها را از تماس دور نگه دارد. و مدیرعامل جدید ممکن است آن را فقدان علاقه یا پیامی برای غرق شدن یا شنا به تنهایی درک کند. بهترین تابلوها تعادل خوبی بین عدم حل و فصل و حل و فصل بیش از حد ایجاد می کنند.

وقتی تابلوها نتوانند آن تعادل را پیدا کنند ، معمولاً خیلی دور هستند. مدیران عامل ورودی به طور معمول گزارش می دهند که آنها از انتقال کافی از مدیران استفاده نمی کنند - یا اینکه تا زمانی که بخواهند دوام نمی آورد. براساس یک مطالعه در سال 2012 که توسط RHR Inteational از 23 انتقال مدیرعامل اصلی انجام شده است ، 57 ٪ از مدیر عاملان از داخل و 83 ٪ استخدام شده از خارج گفتند که تابلوهای آنها "کمتر درگیر" از آنچه باید بودند ، بودند.

انتظارات روشن از مهمترین چیزهایی است که مدیران می توانند ارائه دهند. چه نوع ارتباطات بین ملاقات ها را انتظار دارند؟آیا آنها ترجیح می دهند که به برنامه ها و پیشنهادات کاملاً تحقیق شده ، کاملاً تحقیق شده ، وزن یا رای دهند ، یا می خواهند در هدایت ایده های استراتژیک نوپا دست داشته باشند؟یکی از راه های شروع مکالمه این است که صندلی غیر متوالی یا مدیر اصلی از مدیرعامل جدید بخواهد تا به سه سؤال پاسخ دهد: (1) چه اطلاعاتی از هیئت مدیره به شما نیاز دارید تا بتوانید بهترین کار خود را انجام دهید؟(2) چه رفتاری از طرف هیئت مدیره به بهترین وجه ما را قادر می سازد تا در جلسات هیئت مدیره ، بین آنها و در مکالمات یک به یک رابطه اعتماد داشته باشیم؟(3) از تجربه شما در طول فرآیند جستجو و در اولین جلسه یا دو نفر به عنوان مدیرعامل ، چه چیزی در مورد نحوه عملکرد هیئت مدیره آیا شما تغییر می کند تا به روابط ما کمک کند تا همه چیز باید باشد؟

کارگردانان باید بدانند که رابطه یک مدیرعامل با هیئت مدیره به طور کلی مجموعه ای از روابط با مدیران فردی است. رهبران تجاری باتجربه مانند مارک تامپسون ، که قبل از تبدیل شدن به مدیر اجرایی شرکت نیویورک تایمز در سال 2012 ، به عنوان مدیرعامل دو شرکت رسانه ای بریتانیایی فعالیت می کردند ، اهمیت پرورش روابط فردی با مدیران را درک می کنند. وقتی تامپسون به شرکت تایمز رسید ، او انرژی قابل توجهی را برای انجام این کار اختصاص داد.(در انتهای این مقاله به نوار کناری "در داخل انتقال یک مدیرعامل" مراجعه کنید.) با این وجود ممکن است ایجاد این روابط به طور طبیعی صورت نگیرد یا به نظر می رسد اولویت مدیران مدیران بار اول است. در این صورت ، مدیران باید ابتکار عمل را بگیرند ، و CHRO باید کمک کند.

برای یک هیئت مدیره ، یک جانشینی مدیرعامل یک لحظه مهم در زندگی شرکت است - زمانی که مدیران باید انتظار داشته باشند که ملاقات کنند ، صحبت کنند و بیشتر از آنچه که معمولاً انجام می دهند ، کمک کنند ، به همان اندازه که در طول ادغام یا کسب. اگرچه یک جانشینی مدیرعامل ممکن است به جلسات اضطراری کمتری نیاز داشته باشد ، مدیران باید آن را به عنوان یک دوره تمام دست به دست بیاورند.

نتیجه

اکثر رهبران جدید نه به این دلیل که توانایی های مالی یا عملیاتی آنها ناکافی است بلکه به این دلیل است که سبک یا مهارت های سیاسی آنها را برای مدیریت فرهنگ سازمان آماده نمی کند. کمک به رهبران جدید در درک این فرهنگ و بهبود "مهارت های نرم" خود برای حرکت موفقیت آمیز ، ممکن است بهترین راه برای افزایش شانس موفقیت آنها باشد.

یک رهبر پرانرژی و باهوش با شهود ، ادراک و مهارتهای بین فردی قوی مطمئناً می تواند به تنهایی موفق شود - اما بدون صرف وقت و انرژی بیشتر از آنچه در یک فرآیند انتقال سازمان یافته لازم است. همانطور که یکی از مدیرعامل ها بیان می کند ، "تجربه سوار شدن من فقط در مورد چیزهایی که بیشتر به آن نیاز داشتم مفید نبود. این وحشتناک و حتی دشوار نبود - این فقط یک نوع بی فایده بود. من به خودم فهمیدم که چه چیزی لازم دارم ، اما می توانست خیلی راحت تر باشد و خیلی سریعتر اتفاق بیفتد. "

انتظارات روشن از مهمترین چیزهایی است که مدیران می توانند ارائه دهند.

حتی وقتی یک شرکت رویکرد جامع را برای جانشینی که در اینجا پیشنهاد شده است ، می گیرد ، مهم است که تشخیص دهیم که انتقال رسمی عنوان پایان فرآیند نیست. رهبر جدید را نمی توان واقعاً تعبیه کرد تا اینکه وفاداری تأثیرگذارترین مدیران سازمان را به دست آورد. این اوج جانشینی است و ممکن است تا ماهها پس از دستیابی رسمی قدرت رخ ندهد. این نه با یک رویداد بلکه با رفتار مشخص می شود. مدیرعامل سابق Xerox ، آن مالچی ، توصیف چنین لحظه ای را در یک جلسه پس از گذراندن این عنوان به جانشین منتخب خود ، اورسولا برنز ، توصیف می کند: "همه به او نگاه می کردند تا من - توجه کل تیم به تازگی تغییر کرده بود ، بدون اینکه درام زیادی داشته باشد. این راهی است که باید باشد. "

و این یکی از نشانه های یک روند انتقال با موفقیت است.

در داخل انتقال یک مدیرعامل

مارک تامپسون آن را "دوره طلایی" می نامد - زمان اعلام مدیرعامل جدید یک شرکت و هنگامی که او به طور رسمی کار را شروع می کند.

تامپسون ، که بی بی سی را ترک کرد تا در سال 2012 مدیرعامل شرکت نیویورک تایمز شود ، یک دوره طلایی غیرمعمول طولانی داشت: به دلیل المپیک لندن و تعهد به سخنرانی در آکسفورد ، وی سه ماه قبل از شروع کار منتظر ماند. این بازه به تامپسون زمان آماده سازی و تأمل می داد-و همچنین به شرکت تایمز اجازه داد تا در یک ماه قبل از ورود وی ، یک برنامه دو هفته ای از جلسات همه روزه را انجام دهد ، که جیمز سیترین ، از اسپنسر استوارت ، که رهبری استخدام تامپسون را بر عهده داشت ، تماس می گیرد. جامع ترین مدیرعامل مدیر عامل شرکت او تا به حال دیده است.

این دقت تا حدودی توسط پیشینه غیرمعمول تامپسون هدایت شد. اگرچه او دو شرکت بزرگ رسانه ای انگلیس را هدایت کرده بود ، اما هرگز در یک شرکت آمریکایی یا روزنامه ها کار نکرده بود ، و او اولین مدیرعامل خارجی شرکت تایمز در بیش از یک قرن بود. در گفتگوی 75 دقیقه ای با دانیل مک گین HBR ، تامپسون در مورد فعالیتهای کمک کننده هنگام انتقال به این نقش ، تأمل کرد. نکات برجسته:

انتقال موفق در طول مصاحبه ها آغاز می شود. هر کاندیدای شغلی برای کسب اطلاعات بیشتر در مورد این شرکت سؤال می کند ، اما تامپسون ، که کار خود را به عنوان روزنامه نگار تلویزیون آغاز کرد ، در اعماق حفر شده ، با دوستان در شرکت تایمز و سازمان های رقیب تماس گرفت و می پرسد ، کار در آنجا چگونه است؟آیا سازمان واقعاً می خواهد تغییر کند؟و اگر چنین است ، آیا فرهنگ اجازه می دهد تغییر رخ دهد؟تامپسون می گوید: "شما هرگز پاسخ کاملی به آن نمی دهید.""شما باید به غریزه بپیچید. اما احساس کردم که بسیاری از افراد - و در مجموع ، هیئت مدیره - واقعاً از لزوم تغییر آگاه بودند. "(هیئت مدیره جنت رابینسون ، مدیرعامل قبلی را در دسامبر 2011 اخراج کرده بود.)

رفتار در هنگام سوار شدن بسیار مهم است. تامپسون در 29 جلسه به رهبری ده ها بار مدیران شرکت ، در موضوعاتی از استراتژی کلی و امور مالی گرفته تا سیاست های مسافرتی و پرشور و برنامه بازنشستگی شرکت کرد. او با دقت گوش کرد و صحبت کرد. او می گوید: "همه در حال تماشای تمام وقت هستند - این یک ماهی ماهی است."آنها به دنبال این هستند که بفهمند شما کی هستید و ارزشهای شما چیست. آیا به آنچه می گویند گوش می دهید؟آیا شما نامشخص هستید؟آیا شما تحریک کننده هستید؟این همه به روشی بسیار دوستانه انجام شده است ، اما شما در حال نمایش هستید. نحوه پاسخگویی به ارائه پاورپوینت بسیار مهم است ... شما فقط چیزهای جذب نمی کنید. "

یک دستیار اجرایی خوب می تواند یک مترجم فرهنگی باشد. تامپسون می توانست EA موجود خود را از بی بی سی بیاورد. در عوض او گفت که "او یک دستیار اجرایی را می خواست که برعکس من باشد - کسی که یک فرد با تجربه عمیق بود ، که واقعاً نحوه کار شرکت را درک می کرد و همه را می شناخت."نتیجه: مری الن لامانا ، یک جانباز شرکت 33 ساله. تامپسون می گوید: "مری الن یکی از مهمترین افراد در کل فرآیند بوده است.""او واقعاً می توانست مسائل فرهنگی را به گونه ای بخواند که من از آن کور بودم."

در تصمیمات اولیه شرکت کنید. حتی قبل از تاریخ شروع رسمی خود ، تامپسون شروع به ارائه راهنمایی در مورد مواردی که نیاز به اقدام فوری داشتند. وی با نامزدها مصاحبه کرد و به رهبری استخدام یک SVP برای فیلم ، یک منطقه مهم رشد کمک کرد. او برنامه های نوپا هیئت مدیره را برای فروش بوستون گلوب و سهام شرکت در About.com انجام داد (و پشتیبانی کرد). هنگامی که سردبیر اجرایی جیل آبرامسون و رئیس آرتور سولزبرگر جونیور در حال بحث و گفتگو بودند که آیا گزارش های تحقیقاتی را در مورد عدم موفقیت مالی توسط مقامات ارشد چینی منتشر می کنند - داستانی که احتمالاً برای ایجاد مشکلات تجاری در چین ایجاد می شود - آنها تامپسون را به بحث و گفتگو رساندند. او به یاد می آورد: "آنها پرسیدند ،" آیا فکر می کنید ما باید آن را اجرا کنیم؟ ""این یک آزمایش خیلی زود بود. پاسخ ، البته ، بله بود. "

"همه در تمام وقت تماشا می کنند و به دنبال درک ارزش های شما هستند."

از دفتر برو بیرون. تامپسون از دفاتر لندن و پاریس این شرکت بازدید کرد و پس از آن ، در هفته های اول خود در این کار ، آبرامسون از وی دعوت کرد تا در یک نوسان سه روزه از طریق سیلیکون ولی ، با تیم کوک و شریل سندبرگ در میان دیگران به او بپیوندد. بازدیدهای اروپایی به او چشم انداز داد و سفر کالیفرنیا به او کمک کرد تا با آبرامسون در شرکتی که تقسیم "دولت کلیسا" به اتاق خبر قدرت بزرگی می دهد ، رابطه برقرار کند. وی می گوید: "یک خطر واقعی وجود دارد که مدیرعامل جدید شش ماه اول را در C-Suite بگذراند ، در اتاق هایی با تیم های دارایی و استراتژی قفل شده است.""این بخشی از کاری است که شما انجام می دهید ، اما درک آنچه که احساس می کند به دور از ستاد است ، مفید است."

ملاقات ، سلام و غذا خوردن. پس از اتهام مسئولیت ، تامپسون تصمیم گرفت تا 100 مدیر برتر این شرکت را ملاقات کند. بیشتر روزها ، او گروه های کوچک را در صبحانه ها و ناهار های داخل دفتر سرگرم می کرد. او می گوید: "شب بعد از شب ، من یک نفر را برای نوشیدنی بیرون می آورم و بعد با شخص دیگری شام می خورم."وی از وسوسه برای ارزیابی استعدادها و توانایی ها بلافاصله جلوگیری کرد و تا حدودی به عنوان یک سیاستمدار به این کار نزدیک شد. او می گوید: "به عنوان مدیرعامل ، شما به یک شبکه نیاز دارید.""شما نمی توانید سازمان ها را با نامه الکترونیکی تغییر دهید ، بنابراین سعی می کنید بخش هایی از سازمان را پیدا کنید که به شما در تغییر تغییر کمک می کند."او همچنین در ماه های اولیه با اعضای هیئت مدیره ملاقات کرد.

تعادل بین حرکت تحریک آمیز و آهسته را پیدا کنید. شاید سخت ترین قطعه انتقال برای یک مدیرعامل خارجی از روز اول بدون اینکه بیش از حد باشد ، مطمئن باشد. تامپسون می گوید ، "بیشتر مردم انتظار دارند که شما در اولین صبح خود به آنها بگویید که می خواهید آنها را انجام دهند. این منطقی یا ممکن نیستاما این کمک می کند اگر قبلاً آنها را ملاقات کرده باشید و درک جهان را از دیدگاه آنها آغاز کرده باشید ... وسوسه این است که از لگن شلیک کنید ، تا شروع به شکل گیری قضاوت های اسنپ و پارس کردن دستورات کنید. اگر هیچ یک از این موارد را انجام ندهید ، احتمالاً یک مشکل است. اما نکته شدید دیگر این است که به حالت گوش دادن بروید ، جایی که می توانید بسیار منفعل به نظر برسید. بنابراین شما سعی می کنید جایی را در چشم انداز در جایی بین آن دو افراط پیدا کنید. "تامپسون می گوید بسیاری از مدیرعامل های جدید در مورد یک برنامه 100 روزه صحبت می کنند ، اما او فکر می کند که یک انتقال طولانی تر واقع بینانه تر است. او می گوید: "شما یک سال فرصت دارید که ثابت کنید شما شخص مناسبی برای کار هستید.""من فکر می کنم یک مدیرعامل که بعد از یک سال کار نمی کند ، احتمالاً به نتیجه نمی رسد."

دانیل مک گین یک سردبیر ارشد در بازنگری در تجارت هاروارد است.