سه دلیل عدم موفقیت استراتژی های خوب: اعدام ، اعدام ...

از Vivendi تا Webvan ، کاستی های یک استراتژی بد معمولاً به طرز دردناکی آشکار است - حداقل در گذشته نگر. اما استراتژی های خوب نیز شکست می خورند ، و هنگامی که این اتفاق می افتد ، غالباً مشخص کردن علل سخت تر است. با وجود اهمیت آشکار برنامه ریزی و اجرای خوب ، متفکران نسبتاً معدودی از مدیریت متمرکز شده اند که چه نوع فرآیندها و رهبری برای تبدیل یک استراتژی به نتایج بهتر است. کارشناسانی که استراتژی را مطالعه می کنند نکاتی را برای بهبود اجرای ارائه می دهند.

دانشکده برجسته

نویسنده

دانش در کارمندان وارتون

از Vivendi تا Webvan ، کاستی های یک استراتژی بد معمولاً به طرز دردناکی آشکار است - حداقل در گذشته نگر. اما استراتژی های خوب نیز شکست می خورند ، و هنگامی که این اتفاق می افتد ، ذکر دلایل اغلب سخت تر است. با وجود اهمیت آشکار برنامه ریزی و اجرای خوب ، متفکران نسبتاً معدودی از مدیریت بر روی چه نوع فرآیندها و رهبری برای تبدیل یک استراتژی به نتایج متمرکز شده اند.

در نتیجه ، می گوید ، استاد مدیریت وارتون ، لارنس جی هربینیاک ، مدیران آموزش دیده MBA چیزهای زیادی در مورد چگونگی تصمیم گیری در مورد یک برنامه و بسیار اندک در مورد چگونگی اجرای آن می دانند."ساخت استراتژی کار: پیشرو در اجرای و تغییر مؤثر (انتشارات مدرسه وارتون)."حتی اگر آنها مدیران خوبی باشند ، با گذشت زمان ، آنها واقعاً باید از طریق دانشکده ضربات سخت ، از طریق تجربه ، یاد بگیرند ، این بدان معنی است که آنها اشتباهات زیادی می کنند."

این عدم تخصص در اعدام می تواند عواقب جدی داشته باشد. در یک بررسی اخیر از مدیران ارشد در 197 شرکت که توسط شرکت مشاوره مدیریت Marakon Associates و واحد اطلاعات اقتصاددان انجام شده است ، پاسخ دهندگان گفتند که شرکت های آنها تنها 63 ٪ از نتایج مورد انتظار برنامه های استراتژیک خود را بدست آورده اند. مایکل مانکینز ، شریک مدیریتی در دفتر سانفرانسیسکو ماراکون ، می گوید که او معتقد است که بیشتر این شکاف بین انتظار و عملکرد عدم اجرای مؤثر استراتژی شرکت است.

اما آیا می توان به اعدام بهتر آموزش داد؟هربینیاک می گوید: "من فکر می کنم شما حداقل می توانید مردم را از متغیرهای کلیدی آگاه کنید.""شما می توانید یک مدل را توسعه دهید ... اگر مردم می دانند متغیرهای کلیدی چیست ، می دانند چه چیزی را جستجو کنند و چه سؤالاتی را باید بپرسند. "

مشکلات هماهنگ سازی ضعیف

در حالی که اعدام به دلایل مختلف می تواند اشتباه پیش برود ، یکی از اساسی ترین آنها ممکن است تمرکز استراتژی با گذشت زمان باشد. تلاش Hewlett-Packard ، پس از به دست آوردن Compaq ، برای رقابت با Dell در رایانه های شخصی از طریق مقیاس ، یک نمونه کلاسیک از تغییر هدف است-در یک هفته با قیمت گذاری در قیمت ، سرویس بعدی ، در حالی که سعی در فروش از طریق غالباً متناقض و پر هزینه استکانال هانتیجه: مدیرعامل کارلی فیورینا کار خود را از دست داد و HP هنوز هم باید برخی از مسائل مهم استراتژیک را حل کند.

اولین قدم تعریف چالش است. در نهایت ، استدلال می کند که ریچارد استیل ، شریک زندگی در دفتر نیویورک در ماراکون ، چالش اعدام بیشتر موضوع هماهنگ سازی است - گرفتن محصول مناسب به مشتری مناسب در زمان مناسب. همگام سازی به دلایل مختلف سخت است ، از جمله این واقعیت که "هر شرکت بزرگ این روزها چندین محصول را به چندین مشتری در چندین جغرافیا می فروشد. به منظور پیگیری مزایای مقیاس اندازه - آن مزایای مقیاس از طریق ادغام - اکنون پیچیدگی بیشتری در سراسر ماتریس دارید. "به عنوان مثال ، استیل می گوید ، یک ابتکار تولید منطقه ای در اروپا ممکن است شامل پیکربندی مجدد 15 زنجیره تأمین مختلف و درک بازارهای 15 کشور مختلف باشد."انجام این کار واقعاً سخت است."

نمونه کلاسیک دیگر از هماهنگی نادرست: TED United Air Lines ، که سعی در ایجاد یک شرکت تابعه رقابتی برای رقابت در برابر Upstarts مانند Southwest داشت. این ایده خوبی بود تا آنجا که رفت ، اما یونایتد سعی کرد با استفاده از ساختار مشابه هزینه قدیمی خود رقابت کند-دلیل اصلی از دست دادن بازارها در وهله اول در خطوط هوایی کم هزینه.

در مواقع دیگر ، برنامه ها به سادگی انجام می شوند زیرا آنها به همه افراد درگیر ارتباط نمی شوند. وی گفت: "من مشاوره ای انجام داده ام که یک فشار استراتژیک بزرگ توسعه یافته است ، و یک ماه یا دو ماه بعد چهار یا پنج سطح پایین می روم و از مردم می پرسم که چگونه کار می کنند. آنها حتی از برنامه نشنیده اند. "

استراتژی ها همچنین از آنجا که افراد در برابر تغییر مقاومت می کنند. به عنوان مثال ، دفتر مرکزی ممکن است در یک محصول استاندارد سازی بیشتری داشته باشد ، اما یک مدیر بازاریابی محلی با این ایده مخالف است. استیل می گوید: "او ممکن است بگوید ،" من در نوار شکلات خود به آجیل بیشتری نیاز دارم "یا" من به اندازه بسته دیگری نیاز دارم. ""شما فقط می توانید سود هزینه را بدست آورید و فقط می توانید ادغام کنید اگر همه موافق باشند که ما واقعاً قصد اجرای استراتژی را داریم."

بسیاری اوقات ، دلایل سالم برای مقاومت وجود دارد. بعضی اوقات ممکن است یک استراتژی در بالاترین سطح معنا پیدا کند ، اما به گفته استیل ، تأثیر کامل آن بر کل سازمان کاملاً در نظر گرفته نشده است. به عنوان مثال ، تصور کنید که استراتژی کلی در حالی که منابع خود را از مارک دیگری دور می کند ، خواستار تبلیغ یک برند در سراسر شرکت است. این ممکن است در یک بازار معنی داشته باشد ، اما در جای دیگر کاملاً ضد تولید است. در مواجهه با انتخابی برای تبلیغ محصولی که یک مارک مزیت در یک بازار در نظر گرفته می شود اما به تنهایی عقب مانده است ، یک مدیر کشور به احتمال زیاد سعی در مبارزه یا دور زدن استراتژی دارد."طبیعت بشر می گوید ،" من نمی خواهم با شما همگام سازی کنم. من نمی خواهم پول را در جایی که می خواهید آن را خرج کنم خرج کنم. و من قصد دارم با آن بجنگم. ""و این همان کاری است که او انجام می دهد."

عوامل فرهنگی همچنین می توانند مانع اجرای آن شوند. شرکت ها گاهی اوقات سعی می کنند بدون اینکه متوجه شوند در بازارهایی که به یک رویکرد متفاوت نیاز دارند ، یک استراتژی آزمایش شده و واقعی را اعمال کنند. به عنوان مثال ، حتی چنین سرنشین جهان در اجرای آن مانند وال مارت ، بعضی اوقات به دلیل فرهنگ برخی اشتباهات را انجام داده است. یک مثال: هنگامی که وال مارت برای اولین بار به برزیل منتقل شد ، سعی کرد با تأمین کنندگان به همان روشی که در ایالات متحده انجام می دهد ، شرایط خود را با تأمین کنندگان کنار بگذارد ، جایی که وزن زیادی در بازار دارد. تأمین کنندگان به سادگی از بازی خودداری کردند و این شرکت مجبور شد استراتژی خود را مجدداً ارزیابی کند.

عوامل فرهنگی داخلی نیز ممکن است مشکلات را ایجاد کند. استیل خاطرنشان می کند که بازاریابان به طور معمول طی چرخه های دو ساله از برند به برند منتقل می شوند. در عین حال ، مدیران عملیات با سرعت 5 ساله آهسته تر و ثابت تر پیش می روند ، که به هر یک از آنها دیدگاه های بسیار متفاوتی در مورد گذشته سازمان و آینده آن می بخشد. مشوق های کارمندان ممکن است اصطکاک ایجاد کند. هربینیاک می گوید: "ما به یک پاداش اما می گوییم. ما می گوییم ،" این کار را تحت استراتژی انجام دهید "، اما مشوق ها 25 سال است که وجود دارد و آنها چیز دیگری را کاملاً پاداش می دهند."

با این حال ، بزرگترین عامل همه ممکن است عدم توجه اجرایی باشد. پس از تصمیم گیری در مورد برنامه ، غالباً پیگیری های کمی برای اطمینان از اجرای آن وجود دارد ، کارشناسان Wharton و Marakon Note.

یکی از مقصر: "کمتر از 15 ٪ از شرکت ها به طور معمول پیگیری می کنند که چگونه آنها نحوه عملکرد خود را انجام می دهند."درعوض ، فقط اهداف سال اول اندازه گیری می شود-و مدیران غالباً اهداف سال اول را به عمد کم می گیرند تا بتوانند آستانه ای را برای یک جایزه برآورده کنند. او استدلال می کند که این عدم درون گرایی باعث می شود شرکت ها نادیده گرفتن برنامه های شکست خورده را آسان کنند. و نادیده گرفتن شکست باعث می شود شناسایی تنگناهای اعدام و اقدامات اصلاحی بسیار سخت تر شود.

به گفته مایک پریگو ، شریک زندگی در دفتر سان فرانسیسکو ماراکون ، در صورت اجرای برنامه به خوبی ، ارتباطات مکرر ضروری است. وی می گوید: "ما دریافتیم که شرکت های بسیار مؤثر بین تیم رهبری و مدیران واحد دیالوگ های منظم دارند."

مردم در مقابل روند

آنچه باید انجام شود؟مانکینز می گوید که در مورد بهترین راه برای بهبود اعدام ، دو مکتب فکری وجود دارد.

یک مدرسه بر مردم تأکید می کند: فقط افراد مناسب را در جای خود قرار دهید و کارهای درست انجام شود. با این حال ، در مدرسه مردم ، بخش هایی نیز وجود دارد. برخی از کارشناسان اصرار دارند که افراد مناسب استخدام می شوند ، ساخته نشده اند. مانکینز می گوید: "ایده این است که شما یک بازیکن بدست آورید ، به آنها پول زیادی می پردازید و آنها را برای عملکردی که تولید می کنند پرداخت می کنید - صرف نظر از آنچه ممکن است در برخی از مشاغل یا منطقه های دیگر اتفاق بیفتد."برخی دیگر در اردوگاه مردم فکر می کنند که مهمترین عملکرد عملکرد اجرایی از طریق آموزش و بهبود عملکرد متوسط کارمندان از طریق ایجاد فرهنگ پاسخگویی است. به عنوان مثال ، W. James McNeey ، جونیور ، رئیس و مدیرعامل 3M ، استدلال می کند که با بهبود عملکرد متوسط هر فرد 15 ٪ ، صرف نظر از نقش خود ، یک شرکت می تواند به طور مداوم عملکرد برتر را بدست آورد و حفظ کندبشر

مانکینز می گوید ، یک مدرسه دوم به جای مردم بر روند تأکید می کند. لری بوسیدی ، مدیرعامل هانیول و همکار اعدام: نظم و انضباط در انجام کارها ، یکی از طرفداران برجسته این مدرسه است. Hrebiniak همچنین یک طرفدار محکم در فرآیندهای بهتر است."اگر افراد بدی دارید ، مطمئناً ، نمی خواهید کاری خوب انجام دهید. اما چند سازمان بیرون می روند و افراد بد را استخدام می کنند؟همه آنها افراد خوبی را استخدام می کنند. بنابراین چیز دیگری باید در راه باشد. "با این حال ، مانکینز معتقد است که هر دو گزاره شایستگی دارند."من اعتقاد ندارم که این دو مکتب فکری در حال رقابت هستند. من فکر می کنم آنها فقط دو طرف یک سکه هستند. "

تحقیقات Marakon نشان می دهد که شرکت هایی که بهترین نتایج را به سهامداران ارائه کرده اند، هر دو رویکرد را ترکیب می کنند. مانکینز می گوید با نگاهی به عملکرد سهام به سال 1990، آنها دریافتند که اکثر شرکت ها در چارک برتر عملکرد، توجه به فرآیند را با توجه به توسعه اجرایی ترکیب می کنند. سیسکو، 3M و جنرال الکتریک همه شرکت هایی هستند که بر هر دو تاکید کرده اند. از سوی دیگر، Honeywell Bossidy اساساً روی فرآیند تمرکز کرده است - و تنها عملکرد متوسط به دست آورده است.

پنج کلید برای انجام کار

هر دیدگاهی که در نهایت به عنوان مفیدترین دیدگاه در نظر گرفته شود، به نظر می رسد که برخی از کارهای ملموس شرکت ها می توانند برای بهبود شانس موفقیت انجام دهند. کارشناسان Wharton و Marakon موافقند که مانند هر چیز دیگری در مدیریت کسب و کار، بهبود اجرا یک فرآیند مداوم است. با این حال، آنها می گویند اقداماتی وجود دارد که هر شرکتی می تواند انجام دهد که باید برخی از سودهای افزایشی را به همراه داشته باشد. مثلا:

یک مدل برای اجرا ایجاد کنید.

معیارهای استراتژیک فراوان هستند. برای مثال، نظریه مزیت نسبی مایکل پورتر به استراتژیست ها راهی برای مفهوم سازی اهداف رهبری بازار می دهد. در ارزیابی طرح های محدودتر، مدل قیمت گذاری دارایی های سرمایه ای ویلیام شارپ، یا طرح واره های جدیدتر مانند نظریه گزینه های واقعی، می تواند نقش مشابهی را ایفا کند. اما وقتی نوبت به مدیریت تغییر می رسد، چنین دستورالعمل های کمی وجود دارد.

هربینیاک، که چنین دستورالعمل هایی را در کتاب خود ارائه می کند، خاطرنشان می کند که برای مدیران مهم است که «الگویی [شناسایی] متغیرهای حیاتی داشته باشند که - حداقل برای مدیر - چیزهایی را که هنگام تنظیم یک برنامه اجرایی باید نگران آن باشند، تعریف می کنند.. بدون آن، مدیران چیزی شبیه به این خواهند گفت: "ما فقط توپ را به کسی می دهیم و اجازه می دهیم با آن بدود" و این برنامه اجرایی است. این به جایی نمی رسد.»

معیارهای مناسب را انتخاب کنید.

در حالی که فروش و سهم بازار همیشه معیارهای غالب کسب وکار است، مانکینز می گوید که تعداد بیشتری از بهترین شرکت ها معیارهایی را انتخاب می کنند که به آنها کمک می کند نه تنها عملکرد مالی خود را ارزیابی کنند، بلکه به ارزیابی موفقیت آمیز یک طرح کمک کنند. به عنوان مثال، زمانی که یک شرکت بزرگ کابل متوجه شد که سرعت نفوذ به یک بازار جدید به طور مستقیم با تعداد نمایندگان خدماتی که در این زمینه دارد، مرتبط است، مدیران اجرایی شروع به پیگیری پیشرفت سرعت اضافه شدن نمایندگان در مناطق خاص کردند.

اما هربینیاک هشدار می دهد که انتخاب معیارها در یک بسته مهم است تا در صورت تغییر شرایط بازار ، آنها تغییر کنند. به عنوان مثال ، فروش خودروها ممکن است معیار خوبی برای تولید کننده خودرو باشد ، اما در صورت افزایش نرخ بهره ، احتمالاً فروش رنج می برد. مجموعه خوبی از معیارها این موضوع را در نظر می گیرد.

واحدهای تجاری که مشتریان را لمس نمی کنند از آنها به عنوان یک متریک استفاده نمی کنند؟هربینیاک می گوید که اغلب وی توسط وکلا ، افسران منابع انسانی یا افسران اطلاعاتی گفته می شود که موفقیت آنچه انجام می دهند را نمی توان در تعداد اندازه گیری کرد. توصیه او: از مشتریان داخلی بپرسید اگر بخش شما خوب یا بد باشد - یا وجود نداشت؟بعضی اوقات سؤالاتی از این دست می تواند به ایده های خوب برای معیارهای عملکرد منجر شود.

برنامه را فراموش نکنید.

همانطور که در بالا ذکر شد ، برنامه ها اغلب به سادگی توافق می شوند و سپس فراموش می شوند. یکی از راه هایی که مانکینز برای نگه داشتن این برنامه در مرحله مرکزی حمایت می کند ، جدا کردن جلسات اجرایی در مورد عملیات از طرف متمرکز بر استراتژی است. در حالی که هربینیاک معتقد است که این استراتژی فقط هنگامی که در عملیات ادغام شود ، موفق می شود ، مانکینز و همکارانش استدلال می کنند که نگرانی های روزانه غالباً اینقدر تیم اجرایی را تحت الشعاع قرار می دهد که چنین فرایند مدیریت دستور کار تنها راه برای توجه اجرایی متمرکز بر سازمان است. پیش رفتن.

عملکرد را مرتباً ارزیابی کنید.

نظارت بر عملکرد هنوز هم در اکثر شرکت ها یک امر سالانه است. با این حال ، به گفته مانکینز ، ارزیابی برنامه در بسیاری از شرکت های پیشرو در فواصل بسیار مکرر از گذشته اتفاق می افتد. مانکینز می گوید: "دلیل اینکه وال مارت در اجرای آن بسیار خوب است ، این است که روزانه می داند که آیا در هر یک از فروشگاه های خود چه کاری انجام می دهد یا خیر."به عنوان مثال ، وقتی وال مارت امسال آموخت که استراتژی فروش کریسمس آن فقط هشت روز پس از پایان فصل کار نکرده است ، قادر به کاهش خسارت به شکلی بود که اگر نتایج کندتر باشدآینده. با کوتاه کردن چرخه نظارت بر عملکرد-از سه ماهه به سه ماهه تا ماه به ماه یا هفته به هفته-مدیریت عالی می تواند بازخورد "زمان واقعی" بیشتری در مورد کیفیت اجرای خط را بدست آورد.

هربینیاک می گوید که شرکت ها اغلب با ایجاد یک تمایز فرهنگی بین مدیرانی که یک استراتژی را طراحی می کنند و افراد در سلسله مراتب شرکت هایی که آن را انجام می دهند پایین می روند ، اشتباه می کنند. پرسیدن سؤالات مداوم در مورد وضعیت یک طرح ، روش خوبی برای اطمینان از ادامه اولویت است.