مدیریت استراتژیک برای مزیت رقابتی

چگونه برخی از شرکت های بزرگ فرآیند برنامه ریزی خود را با نیروی کارآفرینی جدید القا می کنند و رهبری بازار را در طولانی مدت حفظ می کنند.

• فردریک دبلیو گلوک،
• استفن پی کافمن و
• الف. استیون والک

• فردریک دبلیو گلوک،
• استفن پی کافمن و
• الف. استیون والک

از مجله (ژوئیه 1980) & centerdot; طولانی خوانده شود

jayk7/Getty Images خلاصه.

در سیستم اقتصادی پیچیده تر ما، باید راه هایی برای حفظ قدرت ساختارهای ساده شرکت در سازمان های متنوع و چند ملیتی یافت. این نویسندگان مراحل متوالی برنامه ریزی شرکتی را توصیف می کنند و نتیجه می گیرند که آخرین مرحله - مدیریت استراتژیک - می تواند به احیای شرکت های پیچیده کمک کند.

توییت پست اشتراک گذاری حاشیه نویسی کنید صرفه جویی PDF را دریافت کنید خرید کپی چاپ

در بخش بهتری از یک دهه، استراتژی یک کلمه کلیدی تجاری بوده است. مدیران ارشد به اهداف و ماموریت های استراتژیک می اندیشند. مدیران در خط مقدم استراتژی های محصول/بازار را مشخص می کنند. روسای کارکردی «استراتژی هایی» را برای همه چیز از تحقیق و توسعه گرفته تا منابع مواد خام و روابط توزیع کننده ارائه می کنند. برنامه ریزی صرف زرق و برق خود را از دست داده است. برنامه ریزان همه به استراتژیست تبدیل شده اند.

همه اینها ممکن است مفهوم استراتژی را مبهم کرده باشد، اما همچنین به تغییر توجه مدیران از جنبه های فنی فرآیند برنامه ریزی به موضوعات اساسی که بر رفاه بلندمدت شرکت آنها تأثیر می گذارد کمک کرده است. نشانه هایی که نشان می دهد یک تغییر واقعی در تمرکز برنامه ریزی کسب وکار در حال رخ دادن است، برای مدتی در عملکرد برخی از شرکت های چندملیتی بزرگ و پیچیده - جنرال الکتریک، شمال مخابرات، صنایع سنگین میتسوبیشی، و زیمنس A. G. قابل مشاهده است.

آنها به جای اینکه مانند بوروکراسی های سخت گیر بزرگ رفتار کنند، به سبک کارآفرینی واقعی، رقبای کوچک تر را با نوآوری های فنی یا بازار، زیرکانه پیش می برند. آنها آنچه را که به نظر می رسد استراتژی های تجاری خوب فکر شده ای هستند به طور منسجم، پیوسته و اغلب با سرعت شگفت انگیزی اجرا می کنند. مکرراً، آنها در حال به دست آوردن سهم بازار به دور از رقبای سنتی مدیریت شده اند.

منبع نشاط کارآفرینی قابل توجه این شرکت های غول پیکر چیست؟آیا این نتیجه سرمایه گذاری های قابل توجه آنها در برنامه ریزی استراتژیک است که به نظر می رسد چیزی شبیه یک جهش کوانتومی در پیچیدگی فرآیندهای برنامه ریزی استراتژیک آنها ایجاد کرده است؟اگر چنین است، چه درس هایی می توان از قدم هایی که برداشته اند و تجربیاتی که به دست آورده اند گرفت؟

تلاش برای الگوهای مشترک

به مدت دو سال ، ما و همکاران خود توسعه سیستم های برنامه ریزی رسمی را در 120 شرکت ، عمدتاً تولید کنندگان کالاهای صنعتی (مشتری و غیر مشتری) در هفت کشور مورد مطالعه قرار دادیم. برای تعیین چگونگی و تا چه اندازه ، برنامه ریزی رسمی در واقع بر تصمیمات اصلی در شکل گیری استراتژی های تجاری آن شرکت ها تأثیر گذاشت ، ما مطالب اعم از تاریخچه مورد و یادداشت های مصاحبه گرفته تا تجزیه و تحلیل های مالی دقیق را حذف کردیم. مدل تکاملی چهار فاز که از این کار ناشی می شود ، بیشتر با تجزیه و تحلیل عمیق 16 شرکت نماینده ، هرکدام با بیش از 500 میلیون دلار فروش ، مورد بررسی قرار گرفت که در آن رابطه بین برنامه ریزی و اقدامات مهم استراتژیک به ویژه مستند بود.

برای اهداف مطالعه ، "استراتژی تجارت" به عنوان مجموعه ای از اهداف و مجموعه ای از اقدامات یکپارچه با هدف تأمین یک مزیت رقابتی پایدار تعریف شده است. مفهوم مدیریت استراتژیک که در این مقاله شرح داده شده است تا حدودی با H. Igor Ansoff متفاوت است ، که این اصطلاح را اختراع و محبوب کرده است.* ما آن را به عنوان سیستمی از ارزش های شرکت ها ، توانایی های برنامه ریزی یا مسئولیت های سازمانی تعریف می کنیم که تفکر استراتژیک را با تصمیم عملیاتی زوج می کند-ساختن در تمام سطوح و در تمام خطوط عملکردی اقتدار در یک شرکت.

*از برنامه ریزی استراتژیک تا مدیریت استراتژیک ، ویرایش شده توسط H. Igor Ansoff ، Roger P. Declerch و Robert L. Hayes مراجعه کنید (نیویورک: جان ویلی و پسران ، 1976).

برای کشف این سؤالات ، ما به بررسی منظم رابطه بین برنامه ریزی رسمی و عملکرد استراتژیک در طیف گسترده ای از شرکت ها رسیدیم (به نوار کناری مراجعه کنید). ما به دنبال الگوهای مشترک در توسعه سیستم های برنامه ریزی با گذشت زمان بودیم. به طور خاص ، ما تکامل آنها را در آن شرکت های غول پیکر بررسی کردیم که به نظر می رسد برنامه ریزی رسمی و تصمیم گیری استراتژیک از نزدیک و به طور مؤثر در هم تنیده شده است.

یافته های ما نشان می دهد که برنامه ریزی استراتژیک رسمی در واقع در خطوط مشابه در شرکت های مختلف تکامل می یابد ، هرچند با نرخ های مختلف پیشرفت. این پیشرفت را می توان به چهار مرحله متوالی تقسیم کرد که هر یک با پیشرفت های واضح نسبت به سلف خود از نظر تدوین صریح موضوعات و گزینه ها ، کیفیت کار کارکنان مقدماتی ، آمادگی مدیریت عالی برای شرکت در و هدایت روند تصمیم گیری استراتژیک و اثربخشی مشخص شده است. اجرای

تکامل مدل چهار فاز که ما توصیف می کنیم قبلاً در ارزیابی سیستم ها و فرآیندهای برنامه ریزی شرکت و برای نشان دادن راه های بهبود اثربخشی آنها مفید بوده است.

در این مقاله ، ما هر یک از چهار مرحله را با تأکید ویژه بر فاز چهارم ، مرحله ای که برای انتخاب مدیریت استراتژیک انتخاب کرده ایم ، شرح می دهیم. به منظور برجسته کردن تفاوت بین چهار مرحله ، هر یک در سکته های تا حدودی جسورانه ترسیم می شوند. بدیهی است ، همه شرکت های موجود در نمونه ما دقیقاً با این الگوی مناسب نیستند ، اما تعمیم ها به طور گسترده برای همه کاربرد دارند.

مرحله اول: برنامه ریزی مالی اساسی

بیشتر شرکت ها منشاء یک سیستم برنامه ریزی رسمی را به فرآیند بودجه بندی سالانه ردیابی می کنند که در آن همه چیز به یک مشکل مالی کاهش می یابد. رویه ها برای پیش بینی درآمد ، هزینه ها و نیازهای سرمایه و شناسایی محدودیت های بودجه هزینه به صورت سالانه توسعه می یابد. سیستم های اطلاعاتی در مورد عملکرد عملکردی در مقایسه با اهداف بودجه گزارش می دهند.

شرکت های فاز اول اغلب استراتژی های تجاری قدرتمندی را نشان می دهند ، اما به ندرت رسمی می شوند. در عوض ، آنها وجود دارند. تنها نشانه مشخصی مبنی بر وجود یک استراتژی تجاری ممکن است نرخ رشد درآمد پیش بینی شده باشد ، که گهگاهی توسط برخی از اهداف بدهی/سهام یا سایر اهداف مالی صریح واجد شرایط است.

کیفیت استراتژی فاز اول تا حد زیادی به مدیرعامل و تیم برتر بستگی دارد. آیا آنها واقعاً محصولات و بازارهای شرکت خود را می شناسند و حس خوبی دارند که رقبای اصلی در آینده چه خواهند کرد؟با توجه به دانش آنها از ساختار هزینه خود ، آیا می توانند تخمین بزنند که تأثیر یک محصول یا تغییر بازاریابی بر روی گیاهان ، سیستم توزیع آنها یا نیروی فروش آنها چه خواهد بود؟در این صورت ، و اگر آنها برنامه ریزی برای رشد و توسعه تجارت فراتر از حد سنتی ندارند ، ممکن است نیازی به ایجاد دستگاه برنامه ریزی گران قیمت نداشته باشد.

مرحله دوم: برنامه ریزی مبتنی بر پیش بینی

با این حال ، پیچیدگی اکثر شرکتهای بزرگ ، مستندات صریح تری از استراتژی های ضمنی درک شده فاز اول می طلبد. تعداد محصولات و بازارهای ارائه شده ، میزان پیشرفت تکنولوژیکی مورد نیاز ، و سیستم های پیچیده اقتصادی بسیار فراتر از درک فکری از هر یکیک مدیر

این کفش معمولاً ابتدا در برنامه ریزی مالی می شود. در حالی که خزانه داران برای برآورد نیازهای سرمایه و تجارت برنامه های تأمین مالی جایگزین تلاش می کنند ، آنها و کارمندانشان روندهای گذشته را برون می دهند و سعی می کنند تأثیر آینده نیروهای سیاسی ، اقتصادی و اجتماعی را پیش بینی کنند. بنابراین یک مرحله دوم ، برنامه ریزی مبتنی بر پیش بینی آغاز می شود. امروزه بیشتر برنامه ریزی های دوربرد یا استراتژیک یک سیستم فاز II است.

در ابتدا ، این برنامه ریزی فقط با بودجه سالانه فقط در طول بازه زمانی خود متفاوت است. با این حال ، خیلی زود ، دنیای واقعی برنامه ریزان را با متفاوت بودن از پیش بینی های خود ناامید می کند.

در پاسخ ، برنامه ریزان به طور معمول به ابزارهای پیش بینی پیشرفته تر ، از جمله تجزیه و تحلیل روند و مدل های رگرسیون و در نهایت مدل های شبیه سازی رایانه می رسند. آنها به پیشرفت می رسند ، اما کافی نیستند. برنامه های دیر یا زود بر اساس مدلهای پیش بینی کننده نمی توانند از تغییر عمده های زیست محیطی استفاده کنند که نه تنها پس از واقعیت آشکار می شوند بلکه تأثیر بزرگی و معمولاً منفی بر ثروت شرکت ها دارند.

اشتراک در خبرنامه ماهانه ما استراتژی و اجرای ابزارهایی که برای تهیه برنامه های استراتژیک در سال 2022 نیاز دارید - و چگونگی تحقق آنها. از ثبت نام شما سپاسگزاریم، ! شما می توانید خبرنامه های دیگر ما را مشاهده کنید یا در هر زمان با مدیریت تنظیمات برگزیده ایمیل خود امتناع کنید.

با این وجود ، فاز دوم اثربخشی تصمیم گیری استراتژیک را بهبود می بخشد. این فناوری اطلاعات را مجبور می کند تا با پیامدهای بلند مدت تصمیمات مقابله کند و به تأثیر بالقوه تجارت روندهای فعلی قابل تشخیص ، قبل از اینکه اثرات در صورتهای درآمد فعلی قابل مشاهده باشد ، فکر کند. موضوعاتی که برنامه های مبتنی بر برنامه های مبتنی بر آن را بیان می کنند ، تأثیر تورم بر نیازهای سرمایه های آینده یا تولید کنندگان خارجی که ممکن است در بازارهای داخلی انجام دهند-اغلب منجر به تصمیمات به موقع تجارت می شود که باعث تقویت موقعیت رقابتی بلند مدت شرکت می شود.

یکی از مؤثرترین محصولات جانبی فاز دوم ، تخصیص منابع مؤثر است. تحت فشار محدودیت های منابع بلند مدت ، برنامه ریزان یاد می گیرند که چگونه می توانند جریان گردش مالی سرمایه و سایر منابع را در بین واحدهای تجاری ایجاد کنند. یک ابزار اصلی تجزیه و تحلیل نمونه کارها است ، دستگاهی برای تنظیم گرافیکی مشاغل یک شرکت متنوع در دو بعد: قدرت رقابتی و جذابیت بازار.

با این حال ، همانطور که توسط شرکت های فاز دوم انجام می شود ، تجزیه و تحلیل نمونه کارها تمایل به ایستا و متمرکز بر توانایی های فعلی دارد ، نه اینکه در جستجوی گزینه ها باشد. علاوه بر این ، این تعیین کننده است - یعنی ، از موقعیت یک تجارت در ماتریس برای تعیین استراتژی مناسب استفاده می شود ، با توجه به یک فرمول عمومی. و شرکت های فاز دوم به طور معمول موقعیت یابی نمونه کارها را محصول نهایی برنامه ریزی استراتژیک می دانند ، نه به عنوان یک نقطه شروع.

سیستم های فاز دوم همچنین در تجزیه و تحلیل روندهای بلند مدت و تعیین اهداف (به عنوان مثال ، بهبود بهره وری یا استفاده بهتر از سرمایه) کار خوبی انجام می دهند. اما به جای اینکه مسائل کلیدی کسب و کار را به سطح بیاورند ، آنها اغلب آنها را تحت توده های داده دفن می کنند. علاوه بر این ، سیستم های فاز دوم می توانند مدیران را در جهت اشتباه ایجاد کنند. هم برنامه جبران خسارت تشویقی و پاداش ها و مقادیر غیررسمی معمولاً بر عملکرد عملیاتی کوتاه مدت یا میان مدت با هزینه اهداف بلند مدت متمرکز می شوند. درمجموع ، برنامه ریزی فاز دوم خیلی راحت به یک روال مکانیکی تبدیل می شود ، زیرا مدیران به سادگی برنامه سال گذشته را کپی می کنند ، برخی از تنظیمات کمبود عملکرد را انجام می دهند و خطوط روند را 12 ماه دیگر به آینده گسترش می دهند.

مرحله سوم: برنامه ریزی خارجی

در یک محیط تغییر سریع ، رویدادها می توانند پیش بینی های بازار را تقریباً یک شبه منسوخ کنند. برنامه ریزان که به طور مکرر چنین ناامیدی هایی را تجربه کرده اند ، شروع به از دست دادن ایمان خود در پیش بینی می کنند و در عوض سعی می کنند تغییر رانندگی اصلی پدیده های بازار را درک کنند. نتیجه اغلب درک جدیدی از عوامل اصلی موفقیت در تجارت و سطح جدیدی از اثربخشی برنامه ریزی ، فاز سوم است.

در این مرحله ، تخصیص منابع هم پویا و هم خلاق است. برنامه ریزان فاز III اکنون به دنبال فرصت هایی برای "تغییر نقطه" یک تجارت در ماتریس نمونه کارها به یک بخش جذاب تر ، چه با توسعه قابلیت های تجاری جدید و چه با تعریف مجدد بازار برای متناسب با نقاط قوت شرکت های خود هستند. یک کنگلومرای ژاپنی با ظرفیت ساخت فولاد کم مصرف در کشتی سازی خود و یک تجارت سیگاری با بتن بلند و بی نظیر ، آنها را در یک سرمایه گذاری موفق در کنترل آلودگی قرار داد.

بیشتر در مورد

در جستجوی راه های جدید برای تعریف و برآورده کردن نیازهای مشتری ، استراتژیست های فاز سوم سعی می کنند از نظر یک شخص خارجی هدف به ارائه محصولات محصولات شرکت های خود و رقبای خود نگاه کنند. به عنوان مثال ، یک تولید کننده تجهیزات سنگین یک تیم استراتژی را برای مهندسی معکوس محصول رقیب اختصاص داد ، امکانات تولیدی خود را روی کاغذ بازسازی کرد و هزینه تولید محصول رقیب را در کارخانه رقیب تخمین زد. اعضای تیم دریافتند که پیشرفت های طراحی به رقیب چنان مزیت فرماندهی در هزینه تولید داده است که هیچ نکته ای برای تلاش برای رقابت در قیمت وجود ندارد. اما آنها همچنین دریافتند که هزینه های پایین و سوخت کمتری از محصول خود ، باعث می شود تا پس انداز روشنی بر اساس هزینه چرخه عمر داشته باشد. بر این اساس ، نیروی فروش برای فروش مزایای هزینه چرخه زندگی آموزش داده شد. طی سه سال آینده ، این شرکت سهم بازار خود را 30 ٪ افزایش داد و سود خالص خود را دو برابر کرد.

یک استراتژی دیگر ، که از منظر خارجی گرفته شده است ، توسط یک تولید کننده کالاهای صنعتی ایالات متحده ابداع شده است. هنگامی که فروش در یکی از خطوط اصلی تولید خود پس از معرفی یک محصول رقابتی جدید و ارزان تر به سرعت کاهش یافت ، تصمیم گرفت دلیل آن را پیدا کند. از طریق مصاحبه میدانی با مشتریان ، کشف کرد که اسلایدهای فروش تقریباً به پایان رسیده است ، چیزی که رقبا متوجه نشده بودند. از آنجا که فروش این محصول به چند بازار اصلی کاهش یافته بود که در آن هیچ گزینه جایگزین مقرون به صرفه ای در دسترس نبود ، تصمیم گرفت پشتیبانی بیشتری را در پشت این خط تولید قرار دهد ، درست همانطور که این رقابت در حال بسته شدن گیاهان خود بود.

این سازنده نیروی فروش را برای خدمت به آن دسته از توزیع کنندگان که همچنان به حمل خط و قیمت های تجدید نظر شده برای انتخاب توزیع رقابتی از طریق ترتیبات توزیع کننده کارشناسی ارشد آموزش داده اند ، آموزش داد. این حتی در برابر حرکت انجمن تجارت برای کاهش نیازهای ایمنی تحت نظارت دولت برای رسیدگی به محصولات جدیدتر مقاومت کرد. تا زمانی که استراتژی آن برای رقبا آشکار بود ، تولید کننده در یک بخش کوچک اما جذاب محصول/بازار ، یک محصول توزیع را محکم ایجاد کرده بود.

مفهوم SBU.

ویژگی متمایز برنامه ریزی فاز سوم در شرکتهای متنوع ، گروه بندی رسمی مشاغل مرتبط با واحدهای تجاری استراتژیک (SBU) یا نهادهای سازمانی به اندازه کافی بزرگ و همگن است که بتوانند کنترل مؤثر بر بیشتر عوامل مؤثر بر مشاغل خود را کنترل کنند. مفهوم SBU دو سطح استراتژیک متمایز را به رسمیت می شناسد: تصمیمات شرکت هایی که بر شکل و جهت شرکت به طور کلی تأثیر می گذارد ، و تصمیمات واحدی تجارت که فقط بر فرد SBU که در محیط خود فعالیت می کند تأثیر می گذارد. بنابراین ، برنامه ریزی استراتژیک به صورت قطعات مربوط به تصمیم گیرندگان فردی بسته بندی می شود و توسعه استراتژی با اجرای استراتژی به عنوان مسئولیت صریح مدیریت عملیاتی مرتبط است.

محدودیت هایی برای مفهوم SBU وجود دارد. بسیاری از شرکت ها ، مانند شرکت های یکپارچه عمودی در صنایع فرآیند گرا ، نمی توانند به طور مرتب در واحدهای تجاری گسسته طبقه بندی شوند زیرا مشاغل آنها منابع مهم شرکت ها-فروش ، تولید و/یا تحقیق و توسعه را به اشتراک می گذارند. در شرایط دیگر ، استراتژی ممکن است یک فشار هماهنگ توسط چندین واحد تجاری برای پاسخگویی به نیازهای یک گروه مشتری مشترک ، مانند فروش به صنعت خودرو یا ایجاد موقعیت شرکتی در برزیل ، دیکته کند. در موارد دیگر ، قدرت خرید ترکیبی چندین SBU یا آزادی انتقال فناوری از یک تجارت به تجارت دیگر می تواند ارزشمندتر از فرصتی برای تصمیم گیری های سود گرا در واحدهای تجاری گسسته باشد. مثلا:

• یک شرکت بزرگ شیمیایی دریافت که بسیاری از رقبای خود ، که به اندازه کافی بزرگ شده اند تا بتوانند به عقب در تولید مواد اولیه ادغام شوند ، در حاشیه رقابتی تاریخی خود به عنوان یک تولید کننده کاملاً یکپارچه شروع به غرق شدن کردند. بخشی از دلیل این امر این بود که با صدور مجوز برخی از فناوری ها به این رقابت ، این شرکت مزیت هزینه مادی خام را به دست آورده بود که نمی تواند با گیاهان قدیمی خود مطابقت داشته باشد. با این حال ، مشکل اساسی این بود که مدیران محصول آن فقط در تعداد معدودی از بسیاری از بخش های محصول/بازار که در آن خدمت کرده بودند ، با تهدیدهای رقابتی درگیر شدند. تصمیماتی که به نظر می رسید در سطح واحد تجاری و تجاری معقول است ، باعث ایجاد مشکل عمیق برای شرکت می شد.

• تأمین کننده اصلی تجهیزات صنعتی تجارت ابزار برقی خود را به دو SBU ، یک تجارت تولید برق و یک تجارت انتقال برق تقسیم کرد. خیلی دیر ، مدیریت عالی کشف کرد که هیچ یک از SBU تجهیزات کنترل آلودگی را جزئی از منشور قانونی خود در نظر نگرفته است. در نتیجه ، این شرکت خود را قادر به پیشنهاد در مورد آن تجارت دانست - که یک چهارم کامل از هزینه های سرمایه برقی را به خود اختصاص داده است.

مهمترین راه که در آن فاز III با فاز دوم متفاوت است این است که انتظار می رود برنامه ریزان شرکت ها تعدادی گزینه دیگر را برای مدیریت عالی ارائه دهند. هر انتخاب معمولاً با مشخصات ریسک/پاداش متفاوت مشخص می شود یا به یک هدف متفاوت اولویت می دهد (به عنوان مثال ، امنیت اشتغال بیشتر با هزینه ای به ROI). این تغییر کاملاً گسترده است. در حقیقت ، یک روش ساده برای تعیین اینکه آیا یک شرکت به مرحله سوم پیشرفت کرده است ، این است که از مدیران بپرسید که آیا رئیس آنها ارائه گزینه های استراتژی را به عنوان نشانه ای از عدم پذیرش در نظر می گیرد.

رویکرد "استراتژی های متناوب" هم قدرت و هم ضعف برنامه ریزی فاز سوم می شود ، زیرا شروع به تحمیل سنگین - گاهی غیرقابل قبول - در مدیریت عالی می کند. از آنجا که توانایی سازمانی برای برنامه ریزی دقیق محصول/بازار و واحدهای تجاری از طریق سازمان گسترش می یابد ، تعداد موضوعات مطرح شده ، گزینه های دیگر ظاهر می شود و فرصت های توسعه یافته به طرز نگران کننده ای گسترش می یابد. مدیران ارشد به زودی تشخیص می دهند که انتخاب های صریح توسط برنامه ریزان و مدیران در اعماق سازمان بدون مشارکت سطح بالا انجام می شود-و این تصمیمات می تواند به میزان قابل توجهی بر قدرت و بهزیستی رقابتی بلند مدت شرکت آنها تأثیر بگذارد. این دانش مدیریت عالی را نادیده می گیرد و آن را به سمت مشارکت سنگین تر در فرآیند برنامه ریزی ، فاز چهارم سوق می دهد.

مرحله چهارم: مدیریت استراتژیک

فاز چهارم در یک فرآیند واحد به برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک می پیوندد. فقط چند شرکت که ما مطالعه کردیم به وضوح از نظر استراتژیک اداره می شوند و همه آنها شرکت های تولیدی چند ملیتی و متنوع هستند. چالش برنامه ریزی برای نیازهای صدها مشاغل مختلف و به سرعت در حال تحول ، خدمت به هزاران محصول/بازار در ده ها محیط ملی مجزا ، آنها را به سمت تولید تکنیک های پیشرفته و منحصر به فرد برنامه ریزی موثر سوق داده است. با این حال ، این تکنیک برنامه ریزی زیادی نیست که این سازمان ها را از هم جدا می کند ، بلکه دقیق بودن آن است که مدیریت برنامه ریزی استراتژیک را به تصمیم گیری عملیاتی پیوند می دهد. این تا حد زیادی توسط سه مکانیسم انجام می شود:

1. یک چارچوب برنامه ریزی که مرزهای سازمانی را کاهش می دهد و تصمیم گیری استراتژیک در مورد گروه ها و منابع مشتری را تسهیل می کند
2. یک فرایند برنامه ریزی که تفکر کارآفرینی را تحریک می کند
3. یک سیستم ارزش شرکتی که تعهد مدیران را به استراتژی شرکت تقویت می کند

چارچوب برنامه ریزی

همانطور که قبلاً اشاره شد ، بسیاری از شرکت های فاز III برای ارائه یک چارچوب برنامه ریزی - غالباً با نتایج ناامید کننده ، به مفهوم SBU متکی هستند. با این حال ، اغلب سطوح بیشتری وجود دارد که در آن باید تصمیمات مهم استراتژیک نسبت به دو نظریه SBU گرفته شود. علاوه بر این ، ساختار سازمان امروز ممکن است چارچوب ایده آل برای برنامه ریزی برای تجارت فردا نباشد ، و یک شرکت با مدیریت استراتژیک ممکن است فرآیند برنامه ریزی خود را در پنج سطح برنامه ریزی مجزا ترتیب دهد:

1. برنامه ریزی محصول/بازار: پایین ترین سطح برنامه ریزی استراتژیک در واحد محصول/بازار است که به طور معمول محصول ، قیمت ، فروش و خدمات برنامه ریزی شده و رقبا شناسایی می شود. برنامه ریزان محصول/بازار اغلب هیچ کنترلی بر مجموعه های مختلف تسهیلات تولیدی ندارند و بنابراین باید مجموعه ای از پیش تعیین شده از اقتصاد تجارت را بپذیرند.

1. برنامه ریزی واحد تجارت: بخش عمده ای از تلاش برای برنامه ریزی در اکثر شرکت های متنوع و فروش و فروش در سطحی انجام می شود که مشاغل خود به خودی عمدتاً کنترل موقعیت بازار و ساختار هزینه خود را کنترل می کنند. این برنامه های واحد تجاری و تجاری تبدیل به بلوک های ساختمانی برنامه استراتژیک شرکت ها می شوند.

1. برنامه ریزی منابع مشترک: برای دستیابی به اقتصاد مقیاس یا جلوگیری از مشکل توده فرعی (به عنوان مثال ، در تسهیلات تحقیق و توسعه) ، منابع به اشتراک گذاشته می شوند. در بعضی موارد ، واگذاری اولویت های منابع به واحدهای مختلف تجاری یا تدوین برنامه ای برای مدیریت یک منبع شرکت به عنوان یک کل از نظر استراتژیک مهم است. در صنایع مبتنی بر منابع یا فرآیند گرا ، استراتژی هایی برای واحدهای منابع مشترک غالباً استراتژی واحد تجاری و تجاری را تعیین یا محدود می کند.

1. برنامه ریزی نگرانی مشترک: در برخی از شرکت های بزرگ ، یک سطح متمایز از مسئولیت برنامه ریزی برای تدوین استراتژی هایی که نیازهای منحصر به فرد گروه های خاص صنعت یا جغرافیایی را برآورده می کند یا برنامه ریزی برای فناوری ها (به عنوان مثال ، ریزپردازنده ها ، فیبر نوری) مورد استفاده تعدادی ازواحد های تجاری.

1. برنامه ریزی در سطح شرکت: شناسایی روندهای فنی و بازار در سراسر جهان که توسط برنامه ریزان واحدهای تجاری ، تعیین اهداف شرکت ها و مارشال کردن منابع مالی و انسانی برای تحقق آن اهداف انتخاب نشده است ، سرانجام مسئولیت ستاد شرکت ها است.

برای شرکت های درگیر فقط در چند محصول/بازارهای نزدیک ، یک چارچوب برنامه ریزی دو یا سه سطح ممکن است کاملاً کافی باشد. حتی در صورت نیاز به سطح برنامه ریزی اضافی ، این شرکت ها برای برنامه ریزی منابع مشترک یا مشکلات بخش مشتری ، نیازی به قرار دادن سطح دیگری از سلسله مراتب سازمانی ندارند. با این حال ، تجربه نشان می دهد که تشخیص چنین مواردی در جایی که وجود داشته باشد و مسئولیت برنامه ریزی صریح را به یک فرد یا گروه مناسب در سازمان اختصاص می دهد ، مهم است.

در غیر این صورت ، تصمیمات مهم در مورد تجارت می تواند بین شکاف ها لغزش کند ، و شرکت به عنوان یک کل ممکن است خود را قادر به سرمایه گذاری در فرصت های استراتژیک خود نباشد. از آنجا که انتخاب یک چارچوب برای برنامه ریزی تمایل به تأثیرگذاری بر دامنه گزینه های پیشنهادی دارد ، چند انتخاب برنامه ریزی استراتژیک از اهمیت بیشتری برخوردار است. بنابراین ، تعریف یک چارچوب برنامه ریزی استراتژیک ، مسئولیت محوری مدیریت عالی است که توسط کارکنان برنامه ریزی شرکت ها پشتیبانی می شود.

فرایند برنامه ریزی.

در حالی که برنامه ریزی تا حد امکان جامع و کامل ، شرکت های فاز چهارم نیز سعی می کنند روند برنامه ریزی خود را انعطاف پذیر و خلاق نگه دارند.

ضعف اصلی فازهای برنامه ریزی استراتژیک II و III ، درهم آمیختگی غیرقابل اجتناب آنها در تقویم رسمی شرکت است. برنامه ریزی استراتژیک به راحتی به یک تمرین بوروکراتیک ذهن متلاشی می شود ، که توسط جلسات برنامه ریزی رسمی آیینی که نه به مدیریت عالی اطلاع نمی دهد و نه به مدیران مشاغل کمک نمی کند تا کار خود را انجام دهند. مدیران بخش شناخته شده اند که با پیشنهاد اینکه حداقل برای اهداف برنامه ریزی ، مشاغل خود را در سایر SBU ها قرار دهند ، سعی در فرار از بار برنامه ریزی سالانه "بی فایده" دارند.

بیشتر در مورد

برای جلوگیری از چنین مشکلاتی ، یکی از کنگلومرای اروپایی مقرر کرده است که هر یک از SBU های خود در ابتدا تجارت خود را به طور کامل مطالعه کنند ، یک استراتژی دقیق را ارائه دهند و سپس در صورت لزوم جایگزین شوند. این نشان داده است که مشاغل خوب مدیریت شده در صنایع نسبتاً پایدار اغلب می توانند با نظارت روتین در برابر اهداف استراتژیک هر سه ماه و یک بررسی استراتژیک فشرده هر سه تا پنج سال ، کاملاً راحت باشند. زمان صرفه جویی شده در جلسات برنامه ریزی سالانه دقیق برای هر مشاغل ، به مشاغل در محیط های سریع در حال تغییر یا آنهایی که مطابق با طرح شرکت اجرا نمی شوند اختصاص داده شده است.

از آنجا که نهادینه کردن فرایندی که می تواند با اطمینان برنامه های خلاقانه تولید کند ، شرکت های مدیریت شده استراتژیک و تحریک تفکر مدیران خود را توسط:

• تأکید بر رقابت: اخیراً الزام به درک دقیق استراتژی های رقبا ، برنامه ریزی اصلی یک شرکت محصولات برق ایالات متحده است که به دلیل تعهد خود به برنامه ریزی مشهور است. مدیریت عالی به جلسات برنامه ریزی تهیه شده توسط کارکنان خود برای جلب چند موضوع یا رویدادهای مهم می آید."اگر ، همانطور که می گویید ، رقبای ما فقط سه سال از معرفی ریزپردازنده ها در واحدهای کنترل خود فاصله دارند ، چرا آنها قبلاً در گزارش های سالانه خود در مورد آن صحبت می کنند؟"رئیس جمهور ممکن است سؤال کند."پس انداز هزینه های ما با تجهیزات کنترل شده توسط ریزپردازنده چه می تواند به آنها برسد؟"یا "مهندسین برجسته رقبای ما چه کسانی هستند؟"فقط یک جلسه کباب کردن لازم است تا مدیران بخش از شکاف در اطلاعات رقابتی خود آگاه شوند.

• با تمرکز بر روی یک موضوع: چندین شرکت بزرگ به طور دوره ای با درخواست از مدیران خود برای برنامه های کلیدی سالانه به یک موضوع مشخص ، مراحل برنامه ریزی خود را دوباره زنده می کنند. تجارت بین المللی ، فناوری جدید فرآیند تولید ، ارزش محصولات ما به مشتریان و کانال های جایگزین توزیع همه با موفقیت استفاده شده است. این رویکرد محدودیت های آشکاری دارد: این کار با واحدهای تجاری مشکل ندارد و باید از آن جلوگیری کرد تا اینکه ارزش برنامه ریزی رسمی به خوبی مشخص نشود.

• مذاکره در مورد اهداف: چندین شرکت در تلاشند تا اهداف استراتژیک بین ستاد شرکت ها و مدیریت عمومی واحد تجاری را مذاکره کنند. مدیر کل جدید یک بخش در مشکل گفت: "ما دو سال و 35 میلیون دلار سرمایه گذاری اضافی می خواهیم تا به شما ثابت کنیم که می توانیم این کار را به یک تجارت ناخالص 35 ٪ تبدیل کنیم."وی گفت: "در این مدت ما صفر سود کسب خواهیم کرد ، اما سهم بازار خود را با سه امتیاز تقویت می کنیم و زباله های مادی را در کارخانه آتلانتا از 10 ٪ به 3 ٪ کاهش می دهیم. از طرف دیگر ، شما می توانید 4 میلیون دلار در سال در خط پایین سال آینده و 6 میلیون دلار در سال پس از آن داشته باشید. بدون سرمایه گذاری و فقط ضرر حداقل سهم. اما آماده باشید تا کل بخش را بفروشید ، زیرا پس از آن همه سرازیری است. "در مواجهه با گزینه های واضح ، مدیریت شرکت ها می توانند ایده ها و امتیازاتی را ارائه دهند که به آنها بیشتر رشد سهم خود و برخی از سودآوری را برای تعهد نقدی بسیار کمتر در جلو می دهد.

• خواستار بینش استراتژیک: اجتناب از رقابت با یک رویکرد غیرمستقیم ، جوهر استراتژی خلاقانه و نوآورانه است: اصلاح مجدد عملکرد یک محصول ، توسعه روش های جدید تولید یا کانال های توزیع یا کشف ابعاد رقابت که رقبای سنتی برای آن نابینا هستند. یکی از راه های تولید این نوع تفکر این است که از هر مدیر مشاغل بخواهیم مزیت خاص تجاری را که او قصد دستیابی به آن را دارد توصیف کند. مدیریت ارشد هر برنامه تجاری را با شک و تردید بررسی می کند. همانطور که یکی از مدیرعامل ها به بخش های Division می گوید: "اگر نمی توانید چیزی در مورد تجارت خود به من بگویید ، من از قبل نمی دانم ، احتمالاً شما نمی خواهید رقبای ما را نیز شگفت زده کنید."این تکنیک به شدت به کارکنان برنامه ریزی شرکت ها متکی است ، که متهم به تظاهرات به برنامه ریزان واحدهای تجاری غیرقانونی هستند که روش های جدیدی برای جستجوی مشاغل قدیمی وجود دارد.

سیستم ارزش شرکت.

سیستم ارزشی که توسط مدیران برتر و میانه شرکت به اشتراک گذاشته شده است ، یک ارتباط سوم و کمتر قابل مشاهده بین برنامه ریزی و عمل فراهم می کند. اگرچه سبک های رهبری و اقلیم سازمانی شرکت هایی که می توانند به عنوان مدیریت استراتژیک نامیده شوند ، بسیار متفاوت است ، و حتی در یک شرکت می توان تنوع زیادی یافت ، چهار موضوع مشترک از مصاحبه با پرسنل در همه سطوح در شرکت های با مدیریت استراتژیک پدیدار می شود.

1. ارزش کار تیمی ، که منجر به انعطاف پذیری سازمانی وظیفه گرا می شود
2. رانندگی کارآفرینی یا تعهد به تحقق بخشیدن
3. ارتباطات ppen ، به جای حفظ محرمانه بودن
4. یک اعتقاد مشترک که این شرکت می تواند تا حد زیادی آینده خود را ایجاد کند ، نه اینکه در گوشه ای از پیش تعیین شده توسط بادهای تغییرات محیطی قرار گیرد

کار تیمی در پروژه های کارگروه یک قاعده است نه استثناء در شرکت های مدیریت شده استراتژیک. مدیران به جای ترس از این سفرهای منحصر به فرد خطرناک فراتر از امنیت رانش سازمانی ، یاد می گیرند که با ابهاماتی که تیم ها در ازای هیجان و انواع چالش های جدید ایجاد می کنند ، زندگی کنند.

سازماندهی مجدد مداوم حاصل می تواند عجیب و غریب از خارج از سازمان به نظر برسد. مثلا:

ناظران در تلاشند تا از تغییرات پرسنل مدیریت ارشد در یک شرکت ارتباطات بسیار موفق استفاده کنند و سر خود را خراشیده اند ، زیرا ابتدا رئیس کناره گیری کرد تا رئیس جمهور شود و سپس وی بیشتر شد تا مدیرعامل یک شرکت تابعه بزرگ شود. چه کسی شرکت را اداره می کرد؟ناظران پرسیدند. کدام فرد مسئول استراتژی درخشان اجرا شده خود بود؟هیچکس. کل تیم در صدر آنقدر قوی بود که هیچ مدیر تنها سزاوار اعتبار تنها نبود. تغییرات در عنوان قابل مشاهده برای عموم بیشتر نشانگر اجرای موفقیت آمیز مراحل استراتژی شرکت بود تا اینکه سیگنال های ظهور یا سقوط حرفه ای یک فرد واحد باشد.

رانندگی کارآفرینی در بین مدیران و پرسنل فنی در همه سطوح نوعی رفتار ارزشمند در شرکتهای با مدیریت استراتژیک است. مدیریت عالی یک سازمان مشتاق بود که در طبقه همکف یک تجارت تجهیزات سوخت مصنوعی شرکت کند. شش سطح پایین از مدیریت عالی ، یک مهندس برنامه های کاربردی در بخش ویژه فلزات با اطلاع از هزینه قابل توجهی در یک قطعه گران قیمت از تجهیزات تست روبرو شد.

به جای لغو دستور تهیه تجهیزات از یک تأمین کننده کم هزینه تر و در نتیجه تاخیر شش ماهه ، مهندس به رئیس و سرانجام به رئیس رئیس رفت تا دریابد که آیا تأخیر در اجرای استراتژی شرکت بوده استارزش صرفه جویی در هزینه. در نتیجه ، مهندس بودجه پروژه را غلبه کرد ، اما تجهیزات آزمایش در صورت لزوم در دسترس بود.

محرمانه بودن در مورد استراتژی شرکت یکی از سخت ترین موارد برای مدیریت عالی است. و با این حال غیرممکن است که یک شرکت بدون دخالت سوله های گسترده افراد نسبتاً خردسال در بسیاری از جنبه های برنامه های استراتژیک شرکت ، از لحاظ استراتژیک مدیریت شود. لازم نیست مدیران ارشد همه چیز را فاش کنند ، اما حداقل مدیران خردسال باید اهداف استراتژیک اقدامات خود را بدانند.

در گذشته نگر ، یکی از رئیس ها اعتراف کرد که ارزش محرمانه بودن را بیش از حد ارزیابی کرده است. ما ایده خوبی برای یک استراتژی برای تجارت تخصصی خود داشتیم. اما ما نتوانستیم آن را پیاده سازی کنیم بدون اینکه به همه افراد در این شرکت اطلاع دهیم. ما این فرصت را گرفتیم ؛اکنون من گمان می کنم همه افراد در صنعت می دانند که ما چه کاری انجام می دهیم. اما آنها نمی توانند عمل خود را با هم جمع کنند تا از ما پیشی بگیرند. ما خیلی سریع حرکت می کنیم. "

تعهد مشترک برای ایجاد آینده خود ، اخلاق اساسی شرکت های مدیریت شده استراتژیک است. به جای پیشرفت های حاشیه ای - چند سهام بیشتر از بازار یا چند درصد کاهش هزینه - مدیران برای خود اهداف بلندپروازانه تعیین می کنند که در صورت انجام منجر به یک مزیت رقابتی پایدار برای شرکت خود می شود. مثلا:

• یک تولید کننده تلویزیونی ژاپنی ، که با افزایش هزینه مواد و نیروی کار روبرو است ، به مهندسان خود دستور داد تا تعداد قطعات مؤلفه را در مجموعه تلویزیون های رنگی خود 30 ٪ کاهش دهند. رویکردهای طراحی نوآورانه از آن زمان به تولید کننده این امکان را داده است که در حالی که تعداد کارگران در کارخانه مونتاژ خود را نصف می کند ، حجم را به میزان قابل توجهی افزایش دهد.

• یک سازنده ابزار ماشین آلات متعهد شده است که نحوه خرید یک صنعت کامل ماشین آلات خود را تغییر دهد. به یک محیط فروش که در آن روابط شخصی نزدیک در کف گیاه و با وجود مهندسین فرآیند که قبلاً کلید موفقیت بود ، به طور سیستماتیک یک رویکرد فروش برتر ، فنی و مالی را تزریق می کند. در عین حال ، آن را به طور اساسی قابلیت های تحقیق و توسعه خود را به روز می کند و مهندسی به کمک رایانه ، توسعه نرم افزار و پشتیبانی مهندسی سیستم را اضافه می کند. مدیرعامل اعتراف می کند: "از مزیت محصول ما بسیار کمی محافظت از حق ثبت اختراع است.""اما اگر ما بتوانیم صنعت را ترغیب کنیم تا بهره وری را به جای هزینه و تحویل خریداری کنیم ، حق بیمه ای که می توانیم برای ارزش مهندسی هزینه های آن را بپردازیم ، تحقیقات کافی را تأمین می کند تا ما را سه تا چهار سال پیش رو نگه دارد."با استفاده از این رویکرد ، تولید کننده قبلاً یکی از پنج شرکت بزرگ ابزار ماشین آلات در جهان را ساخته است.

با پیچیده تر شدن سیستم اقتصادی و ادغام واحدهای تجاری مجرد در سازمانهای چند ملیتی ، متنوع ، باید راه هایی برای بازگرداندن قدرت کارآفرینی از ساختار ساده تر و جداگانه تر شرکت پیدا شود. مدیریت استراتژیک ، پیوند دقیق برنامه ریزی رسمی به اجرای عملیاتی شدید ، ممکن است پاسخ باشد.